主持人：e-works總經理 黃培博士

嘉賓：IBM大中華區資深架構師李嵩

    易往信息高級顧問萬波

    SAP行業與價值工程部專家孫剛

    中聯重科信息化首席架構師周志忠

圖1 主題演講圓桌討論

    黃培：大家對目前信息化市場的看法如何？

    李嵩：在之前參加的一個政府信息化論壇上了解到，目前現在各個地方都在建設數字城市、平安城市，上來就是幾萬個攝像頭，數億的投資。所以，對大多數領導而言，信息化是花錢的部門，需要拼命把這個成本降到最低。作為企業而言，不能把IT部門看作一個花錢的部門，要更多的想到它是怎么賺錢的部門。IT需要與企業戰略相結合，從一個觀念的花錢部門變成一個企業凈利潤的提升。

    萬波：我從廠家的角度談一下信息化市場的問題。我認為信息化的市場是非常繁榮，廠家非常多，可以說百花齊放。作為國內的企業來講，作為EMS這個行業來講，確實沒有大公司，原因是什么？我覺得是要加大創新力度，需要持續創新的精神，為企業量身定做解決方案，為它創造更大的價值，不墨守成規，創新規劃，加大研發的投入，這樣最終為我們企業創造更大的價值，讓整個市場更大更強。

    孫剛：就SAP的角度，有些行業在現在這個形勢下面還是發展得非常好，但就我們制造業目前來講，其實過去幾年像一個過山車，2009年的時候是一個低谷，到2010年有一個很好的發展，現在來說，我們能夠看得到的，大家多多少少有一點捂緊錢袋的趨勢。中國市場面對現實，實際上需求不斷的涌現，不斷出來，大家看到現在產業環境不是很樂觀的情況下，IT作為末端的投資往往會被忽略。

    周志忠：我從中聯的角度簡單說一下。其實一個企業在發展過程中必然會有瓶頸，在瓶頸的時候怎么突破？往往需要借助信息化的手段。在中聯的過程中我們也感受到，包括2007年我到中聯的時候去做訪談，聽人說我們現在所有都是用Excel做。對于一個企業它信息化發展的不同階段，它新的業務需求總是不斷出來，并且新的業務瓶頸也不斷出來，在這種情況下，它信息化建設的潛力必然還是會貫徹并且持續，信息化和工業化的深度融合是對企業發展的突破，所以我覺得從企業的角度，我對信息化的前景還是看好。

    黃培：在2009年的時候可能形勢比現在更糟糕。一個軟件公司的CEO說“天最黑的時候才能參見星星”。我覺得在當前的形勢下一方面制造企業可能會更謹慎把握自己的需求，考慮緊迫的信息化項目。另一方面對于信息化廠商來講，確實是大浪淘沙。剛才萬波講，不同的軟件細分市場承受不一樣，MES廠商可能有很多，有不同的廠商都在做，確實有一個良莠不齊的問題。可喜的是，我們在制造企業在這么多年建設信息化過程中有不同行業總結不同的經歷，可以說是有更強的能力，而且有了e-works跟大家也有更多交流，我想企業也會更加整齊，所以還是希望整個信息化市場能夠穩步的發展。

    e-works剛剛公布了一個研究報告，關于PLM市場的，全球的增長率大概是12%，中國的市場的增長大概是17%，基本上我們比全球高5個百分點。我特別想強調，很多企業的ERP作為一個基礎還是要用好，我們不要逃避這個，僅僅停留在財務+經銷的模式上。

    黃培：很多企業都在做規劃，不管是我們做的，還是IBM做的，或者其他高校做的，都有一個規劃和執行的差距問題，各位如何看待企業信息化規劃與執行之間的差距？

    李嵩：在這個話題之前，我講一個案例。大家都知道華為，也知道華為在幾年之內實現了國際化。在2009年之前華為國內的銷售額占到80%，2009年之后國外的收入占到80%，華為中國就變成了華為是中國分部了。那他是怎么實現這個呢？當時任正非考慮轉型，因為他認識到，國內的市場有限，也不可能成長為一個全球的公司，他當時拜訪了HP，拜訪了IBM。回到國內之后他做了一個決定，拿出總收入的2%跟IBM簽訂戰略咨詢協議。IBM專門派了200個咨詢師在中國搞咨詢，第一次開會的時候任正非親自參加，開華為需求的報告會，他對咨詢師的要求是“今天聽需求，你們只能聽不能說”。最后是“你IBM的咨詢師說怎么建我們就怎么建”，可以這么說，我剛說的話沒有一點水分。我說這個是什么意思呢，第一有很多企業認為咨詢都是噱頭，沒什么咨詢可言。大家知道做事首先是想得對才能做得對，你想的是眼前的東西，你看過別人怎么干的嗎，最后你怎么去想自己看到的想法呢？必須要有人給你出主意。最后你企業內部規劃，如果只是拘泥于自己，不借鑒外部東西是做不好規劃的，其實是咨詢與企事業實踐的緊密結合。第一是企業要有遠大理想和目標，如果沒有這個那就談不上規劃。第二你真的想做，他是可能拿這些東西做工具搞內部整合。所以最重要的是，第一你要想做，第二你要敢做，第三你要下決心做。規劃就一定能做得好。

    萬波：我從廠家的角度來講企業信息化規劃問題。企業做了很多相應的規劃，有長有短，在執行的過程當中就落實到廠家。在這個過程當中，我們就會向這個企業，這個用戶提供我們相關的建議。他這個規劃的可執行性，是不是具有落地性，是不是能夠落到實處，對他進行一個分步的實施，減少差距。

    孫剛：我相信很多人會想到，很多企業落地落得不好，是企業執行方面的問題。規劃確實不好執行，我們e-works資料上有一個小故事，拿個鈴鐺掛在貓的脖子上，鈴鐺一響，老鼠跑了。問題在于是誰掛的，也就是說，好的規劃沒認執行，好的不能有好的執行。第二點，最后的執行的好壞和規劃有沒有關系？有，但是不能全賴規劃，我覺得規劃是非常有必要的。比如像IBM，國內的e-works他們是這方面的專家。我個人認為做短、中、長期的規劃戰略，讓你IT實施的步調能和你的戰略達到有機的結合，這是非常重要的。在規劃的過程當中確實要考慮到規劃的落地，我非常贊成萬波的觀點，甲方是什么情況，管理水平在哪里，到底有什么樣的需求。你規劃對應的產品是什么，系統是什么，另一方面要了解大的、小的，微觀、直觀的環境，這才能做一個對于執行有非常明確和非常有針對性、指導意義的規劃。

    周志忠：首先我覺得信息化是需要有一個好的規劃指導信息化建設。另外在信息化的建設過程中這種差異也是存在的。一般的規劃，比如說三五年，但是這期間業務的發展，技術的不斷發展，可能對你規劃的架構也會有影響，有的時候技術的突破，模式的更新也會有影響，所以差異是存在的。我們在建設過程中也有感受，2008年我們做了三年的規劃，2008年之后我們每年的年初，從年底的12月份開始做第二年的滾動規劃，到第二年的2月份左右規劃出來了。在過程中盡量減少差距，每年根據不同的變化做規劃的調整，做一個系統的規劃，這樣去處理。

    黃培：簡單講就是三年一規劃，一年一滾動。有些企業會做一個簡單推理，我的信息化現狀是什么，我們要干什么，也是一個簡單的推論。我們提倡的是信息化規劃過程是從戰略到業務到流程到需求這樣一個系統的梳理流程。而且我特別強調一點，規劃一定不要預測結果。我們不建議在規劃的過程中涉及到具體的軟件的選型，它更多是把業務部門，來自上一級集團公司，來自各方面的不同需求進行整理，包括涉及到經銷商管理，比如說中聯重科的貸款方式，金融服務，這種業務驅動了我們信息化建設，同時要考慮信息化現狀，所以我們要強調信息化建設以評估為基礎。

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本文標題：管理信息化ERP如何支撐創新型企業建設

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