進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國進(jìn)入全球供應(yīng)鏈時代，供應(yīng)鏈間的競爭取代企業(yè)間的競爭成為新時代的競爭形式。中小企業(yè)是供應(yīng)鏈中不可缺少的一環(huán)，然而，中小企業(yè)的粗放型管理方式、信息化大大限制了整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。提升中小企業(yè)的管理水平，加大信息化建設(shè)，不只是中小企業(yè)自身的需要，對整個供應(yīng)鏈更有著重要的意義。因此，實施ERP成為每個中小企業(yè)迫切需要考慮的問題。一方面，實施ERP是供應(yīng)鏈對中小企業(yè)的要求，如果不上ERP，企業(yè)就無法融入現(xiàn)在這個全球化經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，無法應(yīng)對現(xiàn)在這個日趨激烈的全球競爭；另一方面，實施ERP對于中小企業(yè)提升管理水平、增強(qiáng)競爭力有著非常重要的作用。
然而，在ERP被廣泛認(rèn)同的同時，ERP實施的失敗率之高也讓所有想上ERP的企業(yè)望而卻步。由于ERP項目實施的成本很高，再加上中小企業(yè)本身流程、管理都比較靈活，很多企業(yè)實施ERP都以失敗告終。根據(jù)張軍（2009）對中小企業(yè)信息化調(diào)查報告顯示：61%的企業(yè)在信息化建設(shè)中選擇了ERP軟件，但只有10%取得了一定的成功。
因此，在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，對于中小企業(yè)來說，不是上不上ERP的問題，而是不得不上的問題。然而中小企業(yè)實施ERP的成功率又是如此的低。因此，中小企業(yè)在人力財務(wù)物力有限、管理流程靈活的情況下，如何成功的進(jìn)行ERP實施，并在企業(yè)中成功應(yīng)用就成為一個非常重要的問題。本文通過分析一家中小企業(yè)成功實施ERP的過程，針對中小企業(yè)的特點提出中小企業(yè)進(jìn)行ERP實施的解決方案。
一、DG公司ERP實施案例簡介
DG公司成立于1992年，日本著名印刷設(shè)備制造商RB所有機(jī)型全線產(chǎn)品的中國總代理（包括港澳臺地區(qū)），現(xiàn)有員工六十余人，總部設(shè)在北京，有青島、深圳兩個辦事處。
2010年7月份，DG公司開始進(jìn)行軟件選型，在經(jīng)過兩個多月的考察、對比和多方咨詢之后，DG公司最終選定了ZB的ERP軟件。2010年9月份，DG公司完成軟件選型，進(jìn)入軟件實施階段。在軟件實施階段，DG公司ERP實施小組在ZB客服人員的指導(dǎo)下，制定ERP實施計劃。在經(jīng)過企業(yè)調(diào)研、業(yè)務(wù)流程分析、業(yè)務(wù)流程重組、賬號設(shè)置、系統(tǒng)測試、原始數(shù)據(jù)錄入等階段之后。2011年1月1日，DG的ERP系統(tǒng)正式上線。在經(jīng)歷3個月的試運(yùn)行之后，2011年4月1日，ERP進(jìn)入正式運(yùn)行階段，并取得了不錯的效果。
根據(jù)初步的員工使用調(diào)查反饋發(fā)現(xiàn)，員工普遍反映溝通更為暢通，工作效率有所提升，尤其是銷售和工程部，普遍反映工作效率大幅提升。而經(jīng)理們則反映銷售、售后過程更可控，同時更容易對銷售、售后信息進(jìn)行統(tǒng)計分析。另外，DG公司與RB公司初步形成信息的共享，RB公司可以根據(jù)ERP系統(tǒng)中售后數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)這些信息分析可以進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品以更好的滿足客戶需求，同時也根據(jù)不同的客戶進(jìn)行產(chǎn)品的細(xì)分。而這也為DG公司更好的開展銷售，開拓更大的市場提供了更好的基礎(chǔ)。
二、DG公司ERP實施案例分析
DG公司實施ERP面臨的問題除了資源有限、流程不規(guī)范、企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)欠缺、企業(yè)員工年齡、學(xué)歷水平參差不齊等，還要滿足整體供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的要求。在ERP實施過程中，DG公司克服各種困難，同時考慮供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的要求，完滿完成ERP實施任務(wù)。
第一，解決資源有限。
一般而言，一個ERP項目的實施都需要耗費(fèi)很長時間，而軟件實施及軟件本身的花費(fèi)都非常高，而中小企業(yè)資源有限的問題會使其負(fù)擔(dān)著比大企業(yè)更大的風(fēng)險，因為ERP項目的失敗很有可能直接導(dǎo)致中小企業(yè)的破產(chǎn)。
對于DG公司，人力財力物力短缺的問題同樣存在，在當(dāng)初決定要上ERP的時候，企業(yè)研究了ERP實施統(tǒng)計數(shù)據(jù)，參閱大量ERP實施案例，并對實施ERP的不同公司進(jìn)行實地考察后，認(rèn)為這個問題是可以通過有效的操作來進(jìn)行避免的，企業(yè)才最終決定要上ERP。DG公司在解決資源有限的問題時，主要采用以下方法。
首先，在軟件選型的時候，DG公司確立了評價軟件的七個維度，這7個維度主要在軟件功能、軟件實施難度、軟件成本、供應(yīng)商資歷、滿足整體供應(yīng)鏈要求五個方面對軟件進(jìn)行評價，最終選擇了成長型企業(yè)ZB公司的ERP軟件。從比對的各個軟件來看，ZB的軟件功能齊全，可擴(kuò)展性好，軟件與企業(yè)流程接近，在與整體供應(yīng)鏈做整合方面，有更強(qiáng)的開放性。
另外，DG公司在整個ERP實施過程中重點明確。即先將公司最迫切需要，而ERP中算法相對簡單的銷售、售后工程模塊上線，待這些模塊順利運(yùn)行后，再將人事、財務(wù)模塊這些ERP中算法復(fù)雜，但對于DG公司不那么急需的模塊放在后面實施。根據(jù)“二八法則”，企業(yè)80%的業(yè)務(wù)，人員集中在銷售，售后這兩個模塊中，而這部分內(nèi)容在ERP中流程相對簡單，因此放在第一階段，需要花費(fèi)大量的精力來進(jìn)行實施。而人事，財務(wù)部分牽扯人員較少，業(yè)務(wù)相對比較簡單，但在ERP中算法卻非常復(fù)雜，非常容易出錯，因此在銷售，售后模塊實施初見成效之后，再進(jìn)行實施。這樣的分模塊實施方法大大的降低了ERP的實施風(fēng)險。
第二，中小企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)欠缺。
中小企業(yè)還有一個非常重要的特點就是對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的保存不重視。而在ERP實施的時候，這個問題就成為阻礙ERP發(fā)揮作用的巨大阻礙。因為ERP上線后，是需要直接步入正式運(yùn)行的，如果沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐，ERP就會成為一個空架子，沒有實際作用。供應(yīng)鏈的上游、下游企業(yè)均要求其基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完備，并可以進(jìn)行統(tǒng)計分析。
在DG公司的ERP實施中，主要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是客戶資料，工程單，產(chǎn)品信息。由于在過去企業(yè)的運(yùn)行中，對于客戶資料，產(chǎn)品信息都沒有專門的統(tǒng)計資料�？蛻糍Y料僅僅依賴于銷售人員自己的記憶，由于銷售人員變動或者忘記，造成大量的客戶資料的損失。產(chǎn)品信息也是依賴于銷售人員、工程人員的記憶，公司沒有現(xiàn)成的產(chǎn)品名錄，同時銷售人員、工程人員對同一款設(shè)備可能叫法各異。如RB一款機(jī)型，銷售人員叫做RB924，而工程人員則叫為920。這樣的產(chǎn)品信息如果導(dǎo)入ERP中，則會出現(xiàn)非常大的問題。工程單信息有匯總信息，但是信息過于簡單，很多工程單僅僅填寫類似“安裝完成”、“設(shè)備維修完成”的信息，這些信息對于統(tǒng)計工程單信息基本沒有價值。
通過對企業(yè)各部門調(diào)研、詳細(xì)的分析，DG公司做出了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理方法：
從公司留存的近三年的工程單中整理出客戶資料、售后信息。在工程單中，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)工程信息基本無價值，但是客戶資料確很準(zhǔn)確、齊全。項目組組織相關(guān)人員對客戶信息進(jìn)行核對，最終整理出比較完備的客戶信息。而工程單中的工程信息非常簡單，且無法補(bǔ)充，經(jīng)過多方討論，DG公司決定僅僅補(bǔ)錄過去一年的工程信息。
對于產(chǎn)品信息，從RB公司獲取完整的產(chǎn)品名錄，再與銷售部、工程部溝通，統(tǒng)一產(chǎn)品叫法，并將同一機(jī)型不同配置的問題達(dá)成一致。獲得基本完備的產(chǎn)品信息。同時對銷售部開放產(chǎn)品錄入權(quán)限，這樣可以在新產(chǎn)品上線的時候進(jìn)行產(chǎn)品信息的完備。
第三，中小企業(yè)流程不規(guī)范。
ERP作為一種先進(jìn)的管理方式，主要體現(xiàn)在其規(guī)范的流程方面。而中小企業(yè)的流程很不規(guī)范，受人為因素影響非常明顯，在這種情況下就存在是修改企業(yè)流程還是修改ERP中流程的問題。如果修改企業(yè)流程，一旦操作不當(dāng)，就會造成管理的混亂；如果修改ERP中的流程，就需要大量的二次開發(fā)，軟件的二次開發(fā)很容易造成實施進(jìn)度的延緩，造成預(yù)算的增加，同時由于中小企業(yè)的流程很不規(guī)范，如果將ERP中規(guī)范、科學(xué)的流程改為企業(yè)現(xiàn)有的流程，本身也會帶來很多問題。影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
DG公司在ERP實施的過程中，也遇到這樣的問題。項目實施小組在分析現(xiàn)有流程以及ERP系統(tǒng)流程后，確立這樣的解決原則：對于ERP中的核心問題，要按照ERP中流程，修改企業(yè)流程；對于一些無關(guān)緊要但同時非常影響員工操作習(xí)慣的流程，修改ERP以適應(yīng)企業(yè)流程；對于因為自身業(yè)務(wù)特殊性造成流程不同的問題，選擇改變ERP流程來適應(yīng)企業(yè)流程。
通過ERP實施，保留企業(yè)原有流程，對實現(xiàn)方式進(jìn)行改變。工程經(jīng)理、工程師的派工、匯報等通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行，取消工程秘書的工程單記錄工作。這樣改變后，減輕了工程部秘書的工作。
由于在ERP的售后單中既體現(xiàn)了工程量，同時體現(xiàn)了工程內(nèi)容。企業(yè)可以非常方便的對售后工程進(jìn)行統(tǒng)計，對機(jī)器故障進(jìn)行統(tǒng)計分析，為公司工程人員績效的評定、銷售人員的銷售、以及RB公司進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)都提供了有力的數(shù)據(jù)支持。
三、結(jié)束語
進(jìn)入21世紀(jì)以來，企業(yè)之間的競爭呈現(xiàn)出新的特點，企業(yè)要想在這個競爭激烈的市場中分一杯羹，就必須要縱向、橫向合作，通過信息共享，更好的把握客戶需求，增強(qiáng)自己的競爭力。
對于中小企業(yè)來說，加快信息化建設(shè)已經(jīng)成為影響企業(yè)能否在激烈的競爭中立足的問題。中小企業(yè)在信息化建設(shè)中需要綜合分析各種資料，對實施成功或失敗的公司進(jìn)行實地考察。在實施過程中與員工充分溝通，根據(jù)自身的特點妥善處理ERP實施中的問題，最終在激烈的競爭中生存下來并與供應(yīng)鏈上的企業(yè)實現(xiàn)共贏。
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本文標(biāo)題：全球供應(yīng)鏈環(huán)境下中小企業(yè)實施ERP的思考
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