一、公司簡(jiǎn)介

    中國(guó)石油天然氣運(yùn)輸公司是中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司直屬的大型專業(yè)化運(yùn)輸物流企業(yè)，主要為新疆三大油田、四大煉廠和全國(guó)30多家石油石化和銷售企業(yè)提供專業(yè)化運(yùn)輸和其他綜合配套服務(wù)。公司總部在新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊市，在全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)成立了分公司。公司現(xiàn)有員工35000人、各種車輛20000臺(tái)，資產(chǎn)總額100億元。2001年以來(lái)，面對(duì)歷史遺留的諸多矛盾和嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，運(yùn)輸公司加快了以創(chuàng)新思維推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，以改革手段加快企業(yè)發(fā)展的步伐，相繼實(shí)施了“13633”和“16336”發(fā)展戰(zhàn)略，加快傳統(tǒng)運(yùn)輸向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型的步伐。

    目前以油田運(yùn)輸（沙漠運(yùn)輸）、成品油配送（非油配送）、化工產(chǎn)品運(yùn)輸、航油運(yùn)輸、燃?xì)膺\(yùn)輸、鋼管運(yùn)輸、特種大件運(yùn)輸、國(guó)外（涉外）運(yùn)輸、社會(huì)物流（集裝箱運(yùn)輸）、汽車修理為主營(yíng)業(yè)務(wù)，以基建工程、加工制造、油田服務(wù)為兼營(yíng)業(yè)務(wù)，以礦區(qū)物業(yè)、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生為輔助業(yè)務(wù)。在全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)設(shè)有分公司， 在460 個(gè)地級(jí)城市設(shè)立了配送中心和運(yùn)輸車隊(duì)，運(yùn)輸生產(chǎn)作業(yè)范圍輻射全國(guó)各地市縣。在尼日爾、利比亞、阿聯(lián)酋、乍得、緬甸等國(guó)設(shè)立了項(xiàng)目部，在土庫(kù)曼斯坦和哈薩克斯坦兩國(guó)設(shè)立了分公司。

二、公司ERP建設(shè)進(jìn)展

    公司ERP項(xiàng)目建設(shè)于2009年4月啟動(dòng)，通過(guò)持續(xù)建設(shè)與不斷完善，搭建了以生產(chǎn)調(diào)度為核心，集成運(yùn)輸、調(diào)度、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)、設(shè)備、物資等業(yè)務(wù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。2011年以來(lái)，完成了六大重點(diǎn)工作。

    一是財(cái)務(wù)融合建設(shè)完成。根據(jù)ERP財(cái)務(wù)融合工作的整體規(guī)劃，確定了財(cái)務(wù)融合上線方案，完成了SAP與FMIS成本中心、專項(xiàng)核算及自定義輔助核算對(duì)照，實(shí)現(xiàn)了手工憑證、集成憑證雙向傳輸，順利實(shí)現(xiàn)上線運(yùn)行。

    二是物料數(shù)據(jù)收集整理同步開展。處理并篩選導(dǎo)出系統(tǒng)中已有物料編碼數(shù)據(jù)，制定了《數(shù)據(jù)收集工作審核流程》，共整理并申請(qǐng)完成物料數(shù)據(jù)10萬(wàn)多條，擴(kuò)展后達(dá)798萬(wàn)條。

    三是系統(tǒng)規(guī)范工作持續(xù)開展。積極開展應(yīng)用調(diào)研，對(duì)系統(tǒng)中組織機(jī)構(gòu)、遺留數(shù)據(jù)等進(jìn)行完善修改，制定了車輛主數(shù)據(jù)修改辦法，對(duì)車輛錯(cuò)誤信息進(jìn)行了規(guī)范修改，保證了系統(tǒng)中52家單位、378 萬(wàn)多條主數(shù)據(jù)、2313萬(wàn)張業(yè)務(wù)單據(jù)的準(zhǔn)確性。

    四是進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)工作。制作了系統(tǒng)操作的視頻培訓(xùn)光盤下發(fā)基層單位，開展了BW系統(tǒng)、物料數(shù)據(jù)收集的全公司范圍視頻培訓(xùn)，舉辦了2批財(cái)務(wù)融合系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)的集中培訓(xùn)。

    五是完成了報(bào)表開發(fā)工作。進(jìn)行BW報(bào)表邏輯討論，加快未開發(fā)報(bào)表的開發(fā)進(jìn)度，組織關(guān)鍵用戶進(jìn)行測(cè)試，BW系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上線運(yùn)行。對(duì)遺留的8項(xiàng)重點(diǎn)報(bào)表問題制定了工作計(jì)劃，提交了增強(qiáng)開發(fā)和報(bào)表修改需求及邏輯，問題及報(bào)表妥善解決。

    六是運(yùn)維工作進(jìn)一步完善。強(qiáng)化用戶賬號(hào)和權(quán)限管理，WEB系統(tǒng)共有賬號(hào)4632個(gè)，SAP系統(tǒng)有賬號(hào)3738個(gè)，BW有賬號(hào)523個(gè)。進(jìn)一步完善權(quán)限管理辦法，梳理了權(quán)限分離矩陣，分業(yè)務(wù)模塊制定了考核指標(biāo)。開展了生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，制定了硬件、軟件問題測(cè)試方案，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)的升級(jí)優(yōu)化。

    經(jīng)過(guò)4個(gè)月的并軌運(yùn)行，2011年底，運(yùn)輸公司ERP財(cái)務(wù)融合系統(tǒng)順利實(shí)現(xiàn)各模塊單軌切換。目前，系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)，標(biāo)志著ERP系統(tǒng)建設(shè)基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取得了階段性成果。

三、公司ERP建設(shè)所需要關(guān)注的問題

    1.轉(zhuǎn)變管理觀念

    ERP系統(tǒng)的實(shí)施不單純是技術(shù)問題，更是管理問題，而且與管理人員緊密相關(guān)。實(shí)施ERP的過(guò)程并不是簡(jiǎn)單的一套軟件的安裝與運(yùn)行，更重要的是企業(yè)整體管理思想觀念的革新。企業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施ERP之前就應(yīng)該注重對(duì)其學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，做好充足的準(zhǔn)備，深入理解，之后再進(jìn)行消化應(yīng)用。這不單單是基層員工（技術(shù)人員）應(yīng)該做好的，而且高層管理者更應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理理念，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行革新準(zhǔn)備。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，如果只是要求ERP系統(tǒng)模擬當(dāng)前的運(yùn)行狀況是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這只是停留在初級(jí)的計(jì)算機(jī)化的階段，更重要的是人與計(jì)算機(jī)以及信息的整體結(jié)合。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識(shí)到實(shí)施ERP系統(tǒng)必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的改革。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，必須同時(shí)推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這是企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)最關(guān)鍵的因素。

    2.明確實(shí)施重點(diǎn)

    ERP系統(tǒng)的運(yùn)行關(guān)鍵仍是人，人員的一系列操作是重中之中。而往往一些企業(yè)以為只要安裝了ERP系統(tǒng)就是實(shí)現(xiàn)了ERP運(yùn)營(yíng)，對(duì)于管理理念、邏輯構(gòu)架以及操作流程就不予關(guān)注。同時(shí)，在相關(guān)的員工培訓(xùn)中，往往有些人員以為多此一舉，而公司又沒有一個(gè)好的學(xué)習(xí)氛圍，造成培訓(xùn)效率不高、監(jiān)督不到位等問題的產(chǎn)生，從而影響了企業(yè)ERP的運(yùn)營(yíng)。因此，應(yīng)該把握以下幾個(gè)方面：一是要分析與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，這些因素自身是否存在，自己想通過(guò)ERP建立什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與現(xiàn)階段目標(biāo)相結(jié)合，通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)實(shí)施目標(biāo)判讀，制定出總體目標(biāo)和階段目標(biāo)；三是要明確ERP針對(duì)不同部門的分類與需求，生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門做到具體部門具體對(duì)待。

    3.重視領(lǐng)導(dǎo)因素

    企業(yè)高層管理者的態(tài)度往往是ERP實(shí)施成功與否的一個(gè)重要因素。但是往往高層的態(tài)度與ERP的實(shí)施效果并非都是成正比的。情況往往是一開始高層領(lǐng)導(dǎo)很有熱情，有著高瞻遠(yuǎn)矚的規(guī)劃，并積極實(shí)施和配合ERP的構(gòu)建，但由于實(shí)施ERP所需要的財(cái)力、信息的巨大，所要處理事務(wù)的煩瑣，使得這些高層管理者又開始懈怠，并且逐步將注意力轉(zhuǎn)移到其他事務(wù)上去。另一個(gè)是，有些企業(yè)實(shí)施ERP的原因是想挽救處于危機(jī)中的企業(yè)，希望借ERP來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“復(fù)活”，把所有希望都寄托于ERP身上，從而盲目地對(duì)企業(yè)進(jìn)行ERP建設(shè)。同時(shí)，某些企業(yè)的高層管理人員變動(dòng)較大，尤其是一些具體負(fù)責(zé)企業(yè)ERP實(shí)施的管理人員由于種種緣由被轉(zhuǎn)移到新的崗位、部門或者是其他企業(yè)，于是這樣的情況下企業(yè)ERP的實(shí)施就必然受到影響，半途而廢的情況就在所難免了。

    4.重組業(yè)務(wù)流程

    業(yè)務(wù)流程再造是實(shí)施ERP成功的重要基礎(chǔ)，也是ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，對(duì)所有的流程從有無(wú)效率、是否合理的角度進(jìn)行審視是實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的前提。在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程中應(yīng)該遵循一定的原則：一是要注重優(yōu)化整體流程，明確組織依賴流程而設(shè)定，而不是流程依賴組織而設(shè)定，充分發(fā)揮人員在系統(tǒng)流程中的重要作用，利用科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)來(lái)分解細(xì)化矛盾點(diǎn)和問題所在，實(shí)現(xiàn)智能管理模式向業(yè)務(wù)流程管理模式的轉(zhuǎn)變。二是要ERP必須將企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆分再整合，對(duì)其工作流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化進(jìn)行改革，砍掉重疊無(wú)效的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人員配備，節(jié)約人力、財(cái)力和物力方面的耗費(fèi)；減少不必要的流程環(huán)節(jié)和層次架構(gòu)，重新再造一個(gè)科學(xué)合理、規(guī)范有效的管理基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程。

    5.執(zhí)行項(xiàng)目監(jiān)控

    在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過(guò)程中，要認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待，嚴(yán)格把關(guān)項(xiàng)目監(jiān)控，這不僅關(guān)系到企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施，更關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的運(yùn)轉(zhuǎn)和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。對(duì)于項(xiàng)目監(jiān)控可以從以下幾個(gè)方面入手：一是制度方面，規(guī)范會(huì)議制度和項(xiàng)目評(píng)價(jià)制度。企業(yè)定期召開由各個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、各個(gè)業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)以及實(shí)施人員參與的項(xiàng)目會(huì)議制度，協(xié)調(diào)各個(gè)部門所產(chǎn)生的問題，加強(qiáng)溝通交流，提升技術(shù)支持和成本控制能力；同時(shí)要分階段進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)價(jià)，如果發(fā)現(xiàn)有偏差，要研究對(duì)策，更新計(jì)劃或者措施安排，重新部署，及時(shí)糾正偏差。二是操作上要嚴(yán)格按照項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)行，不僅僅是相關(guān)主要的技術(shù)人員，還有領(lǐng)導(dǎo)層和其他業(yè)務(wù)部門和員工。

    6.強(qiáng)化第三方合作

    原先企業(yè)在實(shí)施ERP的時(shí)候往往只是關(guān)注了與ERP軟件商的配合，忽視了與第三方顧問公司的合作，常常造成ERP軟件商只負(fù)責(zé)軟件安裝，對(duì)其實(shí)施的具體效果和評(píng)估缺少問詢和追責(zé)，一旦出現(xiàn)問題，軟件商推辭責(zé)任，企業(yè)只能自認(rèn)倒霉，浪費(fèi)資源人力。目前企業(yè)對(duì)于ERP的實(shí)施過(guò)程，讓第三方評(píng)估商介入，咨詢公司往往對(duì)某個(gè)行業(yè)有深入的了解，或?qū)δ撤NERP軟件有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。對(duì)ERP的實(shí)施和運(yùn)行給予評(píng)價(jià)和研判，可以在系統(tǒng)選型、安裝、測(cè)試、評(píng)估等環(huán)節(jié)提供專業(yè)服務(wù)，及時(shí)修正偏差，優(yōu)化環(huán)節(jié)，發(fā)揮ERP真正的作用。同樣，來(lái)自ERP軟件供應(yīng)商的支持和服務(wù)也是ERP成功不可缺少的因素。ERP的安裝、設(shè)置以及新舊系統(tǒng)的切換都離不開ERP供應(yīng)商的幫助。

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