制造型企業在信息化系統上線過程中，為了保證系統上線后的正常運行，除了導入信息管理系統中的數據一定要正確外，還必須有適宜的系統上線切換策略和方法，否則很可能功虧一簣。系統切換是一項工作量相對較大、頭緒繁多的任務，也是ERP等信息化項目實施成敗的關鍵。如何保證ERP等信息管理系統的成功切換，做好系統切換階段的項目管理是一個亟待解決的問題。本文以國內某一離散制造型企業ERP系統E線為例，探討制造型企業信息管理系統上線策略及方法。
1 信息化系統上線策略
信息化系統的上線是指ERP等信息系統在全公司內部正式使用的階段。正式上線可分為分模塊逐步上線和系統一次全面上線兩種模式。
1．1 系統一次全面上線
系統一次全面上線是指在ERP等信息系統中錄入正式使用的數據，并正式宣布所有業務必須在系統內進行操作，廢除手工操作方式。這種方式的優點是：ERP等系統中的垃圾數據較少。切換也比較容易，上線后效果很容易被公司高層及所有員工看到，有利于系統的持續運行。但在實施過程中，任何地方出現一點紕漏，都會影響到本身或其他模塊的運行，甚至有可能影響整個系統的正常運行。因此，對于這種上線方式，要求在系統正式上線前有很好的基礎。如，系統的基礎數據要相當準確，對ERP操作人員的培訓要相當到位，同時還要有強有力的制度來保證系統的正常運行。
1．2 分模塊逐步上線
分模塊逐步上線是指ERP系統上線過程中先完善某一模塊的工作，將其數據糾正準確后再逐步完成其它模塊的上線。這種上線方式的特點是：系統上線基礎穩固扎實，步步為營，穩扎穩打。由于每一個模塊在上線前后都進行了較為深入細致的工作，因此，系統全部正式上線后，每一個模塊單獨所出的問題可能較少。但是其缺點也很明顯，由于系統切換過程是分模塊進行階段切換，系統切換不像一次全面上線那么明顯，因此在企業內影響不夠。而且，由于分階段分模塊上線，前期上線的模塊是否會受后來上線模塊的影響會不確定，這會使垃圾數據增多。特別是財務模塊，實施時間可能拖得很長。
一般采用分模塊實施ERP系統上線有兩種方法，一種先上財務模塊，從資金流上將企業的業務管控起來，但是由于財務模塊牽扯面較廣，對基礎數據要求較高，而生產等模塊未上線前，生產成本、物流成本等需要手工錄人系統進行核算，工作量會很大；另一種就是先實施生產、物流、銷售等模塊，等這些模塊應用一段時間以后再上財務模塊。這樣會讓基礎數據比較完善，而財務只需在系統中抓取數據即可。但是其缺點在于：財務模塊上線前，與財務有關的數據還需要做手工帳，比較麻煩且易出錯。
對于大多數顧問公司來說，強烈推薦的是一次全面上線方式。但是這種方式的難度較大，如果前期準備工作不足，容易功虧一簣。在系統上線時需要顧問公司對上線的過程予以全程指導，主要內容包括：原有系統的備份與恢復、原有數據的再利用、系統參數的設定、系統穩定性的確認等。
2 某一制造型企業ERP系統上線策略的案例分析
國內某機電公司是一家生產陶瓷、石材等大型機械及機電一體化裝備的企業，并從事陶瓷、石材整線工程建設和技術服務，是目前國內專業性、配套性最強的建材裝備研發生產高科技企業。該企業是一家典型的離散型制造型企業，為了提升管理水平，企業決定上ERP等企業信息管理系統。
該企業的ERP項目前期的5個模塊(銷售、生產、物流、財務、成本)經過了一年的準備后正式上線。為了保證系統的成功上線和正常運行，需要針對不同的模塊分別制定上線策略。考慮到企業的實際情況，決定采取5個模塊同時上線的策略。由于該企業曾用過其他ERP系統，在新ERP系統正式上線運行以后，舊系統要全部停止，因此舊系統中的數據要全部導入新系統。
系統切換的總體策略是，首先在系統正式上線前規定一段時間開始封帳，舊系統停止領料；在規定的期限前，相關部門(倉庫、車間、采購、外協等)完成盤點工作，提供盤點報表；財務部完成對盤點表的核準；并且在系統切換期間(3～5d)內車間禁止出入庫。另外，在封帳期間，為了不影響正常的生產進度，生產部門一定要提前完成相關物料的領用。數據準備方面，在于系統切換之前完成系統配置傳輸及檢查有無遺漏；對靜態數據，如，物料一般視圖、客戶、供應商、工作中心、成本中心、作業類型、科目、成本要素等確認后導入系統；費用計劃、作業量計劃準備結束并錄入系統；創建物料業務視圖；錄入BOM、工藝路線等數據，錄入采購信息記錄、價格；進行成本估算等。
在系統切換期間，為了保證數據相對準確，一定要注意幾個方面。第一，公司的銷售、生產、采購等盡量不要下達計劃；第二，在此期問，原則上不能領料，遇特殊情況，需經過物管部經理審批后方可領料，并要求倉庫匯總后報財務部主管成本的經理簽字備案；第三，盤點初始數據時，能領完料的虛擬為半成品、產成品錄入系統，不能領完料的返回為原材料或半成品錄入系統。上線策略具體表現在以下各個模塊。
2．1 SD(銷售與分銷)
在未清銷售訂單的管理上，第一，在規定封帳之前沒有發貨給客戶的銷售訂單，將在封帳前提交數據并補入系統；在規定封帳之前，已有部分發貨給客戶的銷售訂單，分拆銷售訂單，未發貨部分提交補錄銷售訂單，已發貨部分提交財務開票，記入客戶上線前一月的應收帳款，并在規定封帳之前提交數據；在規定封帳之前發生的銷售訂單如果已經發貨給客戶，將發票開出，計入客戶該月的應收帳款；第二，在規定封帳期間新發生的銷售訂單錄入系統，在此期間新發生的交貨、開票手工記帳；將此期間新發生的訂單、交貨、開票補錄到系統中，記入到上線以后的第一個月份；第三，系統上線以后發生的業務在系統中進行處理；第四，在封帳之前的一個星期內，向系統導人客戶主數據、信貸數據、信用數據、銷售BOM、銷售價格、交易價格等數據。
2．2 PP(生產計劃與運作管理)
在生產訂單的管理上，第一，規定封帳之前已完工但未收貨的成品生產訂單，全部收貨到成品庫，計入初始化庫存數量；第二，規定封帳之前已完工但未收貨的半成品生產訂單，全部收貨到生產半成品的車間庫，計入半成品初始化庫存數量；第三，規定封帳之前盤點初始數據時，車間在制產品能領完料的虛擬為半成品、產成品錄入系統；不能領完料的返回為原材料或半成品錄入系統；第四，在封帳期間，必須把虛擬入庫的生產訂單完工入庫；第五，系統上線初期(1—2d內)，根據對沒有完工確認的在制生產訂單進行手工補單，并從倉庫進行發料；第六，系統上線后，根據輸入的未交銷售訂單運行MRP，將產生的計劃單按車間轉換為生產訂單，并列印生產派工單及物料申領單；第七，在主數據的處理上，在規定封帳之前的一個星期內向系統導入工作中心、物料BOM和工藝路線。
2．3 MM(物料管理)
在未清采購訂單(含外協訂單)的管理上，第一，在規定封帳時間之前未收貨的采購訂單，手工將它們錄入系統，單據日期、交貨日期等采用原訂單數據，供應商、物料數據用規定格式的數據；第二，在規定封帳時間之前部分收貨的采購訂單，重新將部分收貨的采購訂單分為已收貨與未收貨兩張獨立采購訂單，并通知供應商分開兩張發票。將這類采購訂單手工錄入系統，單據日期、交貨日期等采用原訂單數據，供應商、物料數據用規定格式的數據，訂單數量為未清部分數量，并與供應商進行協商；第三，在規定封帳時間期間，新系統外記錄采購訂單，從封帳之日起進行采購訂單的補錄，上線前一天應將此期間的數據完全補錄入完成。
在倉庫庫存的管理上，規定封帳期間，對采購訂單收貨，應該記錄采購單號、供應商編碼、物料主數據編碼、收貨數量、收貨庫位、收貨日期和立體倉托盤號；對生產訂單、內部訂單發料，應記錄訂單號碼、新物料編碼、物料描述、發貨數量、發貨庫位和立體倉托盤號；對銷售發貨，應記錄銷售單號碼、新物料編碼、物料描述、發貨數量、發貨庫位和立體倉托盤號；第四，對生產訂單人庫，應記錄生產訂單新物料編碼、物料描述、入庫數量和入庫庫位；第五，對于向成本中心發料，應記錄成本中心號碼、新物料編碼、物料描述、發貨數量、發貨庫位和立體倉托盤號。第六，對庫存轉儲，應記錄轉儲單號碼、新物料編碼、物料描述、數量、出庫工廠、出庫庫位、入庫工廠和入庫庫位。以上所有的記錄在系統上線初期(1～2d內)導人系統。
2．4 FI／CO(財務與成本管理)
在靜態數據管理上，固定資產主數據、科目主數據和其他客戶、供應商包括個人的資料在封帳期間之前一星期內導入系統。其中，對上線前一年底前購置的固定資產，應將累計折舊拆分為兩部分：一部分為截止上線前一年底的累計折舊，另一部分是所在年從元旦至上線試運行期間的累計折舊。對于整理完畢的各固定資產主數據，按固定資產分類匯總其原值和累計折舊值，以對應到相應總帳科目。對于一時無法確定成本中心的固定資產，可以放到相關共用成本中心。
在動態數據管理上，要注意幾個方面。第一，固定資產。上線前購置的資產，上線之日導人系統，在導人系統前應檢查相關資產主數據是否已創建；上線前發生的其他業務，如，報廢、轉移、在建工程結算于上線之日錄入系統，在建工程以上線前一個月的月底余額錄入系統。第二，對于資產負債表科目，按上線前一個月的月底科目余額錄入；對于損益表科目，按照上線前一個月底的科目累計余額錄入；費用科目要對應相關成本中心，收入、成本科目要對應相關利潤中心；生產類成本中心的費用通過分錄，借為費用科目(成本中心)，貸為制造費用轉出(成本中心)；外幣業務分別按照原幣、本位幣金額錄入系統，一定不能按照匯率自動計算本位幣金額；總賬科目余額于上線之日財務總賬結賬結束后導入系統。第三，客戶的相關賬款應分為客戶應收賬款、特別總賬(預收款、應收票據、其他應收款)，余額按照合同、憑證發生日期分科目、分行項目逐筆導入；對于其他往來款，余額應按客戶、憑證發生日期分行項目逐筆導入；對于個人借款，在整理數據時，應注明個人所在部門按個人、余額按借款時間分行項目逐筆導入；客戶的余額為截止到上線前一個月的月底累計余額；客戶余額于上線之日起兩日內由財務應收結賬后導入系統。第四，供應商相關賬款應分為供應商應付賬款、特別總賬(預付款、應付票據、質保金)，余額按照采購類型(一般采購、外協、工程項目)、憑證發生日期分科目、分行項目逐筆導人；對于其他應付款，按照往來單位分憑證日期分行項目逐筆導入；對于截止到上線前一個月月底的應付暫估款按供應商整理明細并存檔，通過總賬憑證分行項目、憑證日期導入系統；供應商的余額為截止到上線前一個月月底的累計余額；供應商余額于上線之日起三日內由財務應付結賬后導人系統。第五，所有總賬、固定資產、客戶、供應商余額應分公司代碼準備，分公司代碼導入系統。第六，CO內部訂單在上線前一個月內財務盡可能結轉完畢；對已經完成大部分的工程，將工程已經發生的費用財務進行結轉，工程在上線后再發生的費用在系統里建立內部訂單，費用歸結到內部訂單上；對小的工程如有余額還原到倉庫再進行補單作業。
3 結語
總而言之，無論是一次全面卜線還是分模塊分階段上線，在系統上線正式運行前都要先分模塊試運行，然后進行全系統聯動試運行。在試運行期間，仍可保留原有的手工管理手段。實行雙軌運行一段時間，待系統的穩定性得到確認、操作的熟練程度滿足要求之后，才能分模塊逐步甩掉手工系統。由于雙軌運行期間勞動量加倍，基礎數據的錄入期不能過長，因而要求ERP的實施過程要集中突擊完成，決不能拖延太久。實施過程中，要對系統的安全性高度重視，一般的數據要能及時備份，主服務器要有兩套以上設施，并作異地安放。
項目切換階段執行必須堅決果斷。如果發現問題，應及時修改，準確執行。嚴格按照整體設計方案準確實施，使系統切換有條不紊地進行。已經實施的部分必須要看到成效，才能確保后續實施的跟進，要避免出現因局部實施失敗形成的負面影響，這樣將會打擊實施人員的積極性，造成實施風險。
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