現金流緊張、庫存高企時，老總就全民動員，開展降庫存運動。于是銷售拼命把貨往渠道壓、采購勒令供應商最近少發貨、生產線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存降下來。其實庫存取決于企業的整體運營水平，是結果，而不是根源。如果不能提高供應鏈流程和系統的能力，例如壓縮采購前置期、提高供應商的按時交貨率、縮短生產周期、有效控制設計與計劃變更的話，你就沒法從根本上降低庫存。這不，庫存運動一過，庫存一點點又上來了：銷售渠道庫存積壓，就不再進新貨，公司的成品庫存就上升；生產線要正常運作，整條線上的過程庫存總得加滿；供應商幫你壓著那么多的貨，等了那么久，好不容易熬到運動結束了，當然會想方設法送過來，好早拿到貨款。

    庫存反彈，就如減肥失敗：忍饑挨餓，好不容易減掉幾斤，不過如果生活習慣不變，一旦轉入正常生活，減掉的都又增加上了。于是老總們就開始下一輪的降庫存運動。結果你知道的：系統和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大風車，不管一個人的地位多高、力量多大，最終都無不敗下陣來。庫存問題就成了打不死的妖怪。有些老總迷信自己的領導能力，在市場開拓上無往不勝，但在解決庫存問題上卻屢戰屢敗，就是因為沒有找到系統的解決方案，即從結果開始，分析癥狀，深入根源，重點落實改進項目，做一個，成一個，時間長了，庫存自然會降低。

    講個例子。在硅谷，一個大型設備制造商長期面臨交期太長、庫存太高的挑戰。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；庫存高，需求、設計一有變動，影響就很大，因為需要很長時間來消化現有庫存。這些都是大型設備制造企業的頑癥。該公司幾經分析，鎖定三個主要根源，重點改進。其中一個是六周計劃，即把供應商的交期全面壓縮到六個星期以內。如果生產工藝復雜，供應商的生產周期確實很長，該公司就不惜在供應商處建立過程庫存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六個星期，然后空運到日本，經過精加工，空運到美國，總共三個月左右。該公司決定在粗胚環節建立中間庫存點，維持一定的庫存，公司對庫存負責，如果最后成為呆滯庫存，公司買單。粗胚大致占最終產品總成本的20%，卻能降低50%的交貨周期，投入產出不錯。以前整條供應鏈雖說是訂單拉動，但為應對供應不穩、生產需求變動等，該公司在成品層次維持相當高的安全庫存；現在前段是推，后段是拉，雖然粗胚的庫存增加了，但因為交貨周期縮短，導致成品層次的安全庫存水位下降，整個供應鏈的總庫存反倒下降，供應鏈的響應能力顯著增強。這里的關鍵是作為鏈主，設備商要愿意承擔過程庫存的風險-以前出自部門利益，采購不愿意在供應商處建立過程庫存。圍繞六周計劃，該公司統計供應商的按時交貨率，幾年來按時交貨率從95%提升到96%、97%，很好地解決了供應商交期不穩、按時交貨率不高、庫存水位過高等一系列問題。

    庫存是供應鏈管理的核心指標。要衡量一個公司、一個供應鏈的運營水平，沒有那個指標比庫存周轉率更具代表性。庫存高企成了打不死的妖怪，反映了企業缺乏有效持久的措施。腳痛醫腳、頭痛醫頭的降庫存運動就如忍饑挨餓之與減肥，失敗之后反倒增肥更多。庫存的一大功效就是為應對不確定因素。這些“運動”為供應鏈注入更多的變動因素，在流程與系統能力沒提高的情況下，供應鏈系統的自然反應就是增加更多庫存來應對。比如有個上市公司每到季度末就開始“瘦身”，缺的貨暫時不補、手頭的訂單盡量發給客戶、采購也不讓供應商送貨來，這樣季度報表上公司的總庫存水位最低。一過季末，補貨渠道統統打開，庫存如洪水般流進來，系統給供應商催貨的指令，于是供應商就加班加點來生產，供應商的供應商也開始連軸轉。需求量沿著供應鏈傳遞，起起伏伏，是典型的“牛鞭效應”。為應對這種起伏，企業要么儲備額外產能，要么儲備安全庫存。在人員、設備產能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個動輒四五級的供應鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數量就相當可觀。一旦需求變了，或者設計變更，呆滯庫存就是麻煩，“賬面上是賺了，但都賺進了庫存”，就形象地說明了這個問題。

    可以說，治標不治本的庫存控制措施不如不為。無為而治并不是壞事。在很多公司，員工忙如螞蟻，從早到晚，周末都在加班，其實大都在做無用功，甚至起負作用。治標就是管理噪音，管理噪音的結果是給系統注入更多的噪音，注入更多的噪音導致系統更加不穩定，更加不穩定的系統則需要更多的人為干涉，更多的人為干涉則導致系統更加不穩定。這就形成惡性循環。在企業管理上，把噪音與模式（pattern)）區分出來是個能力。噪音是標，能由系統自己糾正，即由時間來解決；模式是本，必須通過改進系統、流程來解決。不觸及系統和流程，你注定是在管理噪音。

    講個我自己的例子。2006年我進入全球庫存計劃領域，負責硅谷一個高科技設備公司在大陸、臺灣和新加坡的備件計劃，就三五個兵，一兩千萬美金的庫存，但忙地要命。早晨一進辦公室，面前就有一二十個催料的郵件。逐個跟進處理，大半天就過去了。下午四五點鐘與亞洲開始電話會議，大家一開口談的又是催料。幾個會議下來，回家都晚上七八點了。好不容易這個料的問題解決了，那個料又冒出來。更為惡劣的是，一些料在短缺，另一些卻在過剩，有時候成十萬美金的料，就因為客戶需求變化而成為呆滯庫存。這還沒到季末。一到季末，整個團隊就開始上面所說的“打妖怪”，為實現季度指標拼搏上兩三個星期。這樣折騰了大半年，久病成醫，我慢慢想通了：短缺、積壓都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因為預測不準確，比如銷售在推銷某種產品，計劃不知道或者知道得太晚；有過剩，也是因為同樣的原因----有時候客戶兩三個月都沒訂單了，整個供應鏈還在繼續生產。為什么預測不準？是因為跟客戶端聯系不緊密，需求管理不到位。例如計劃員與銷售很少接觸，一旦接觸就是催料，或者處理過期庫存。一句話，需求管理流程基本不存在，導致整條供應鏈從頭到尾都在被動反應。

    那解決方案就在改善需求管理流程。針對大客戶，我建立計劃員與客戶經理、銷售團隊的定期會議機制，逐項討論客戶端的變化，以及對物料需求的影響，把需求變動及早通知采購與供應商。對于客戶管理團隊，他們的任務不是向計劃和供應鏈催料；他們的任務明確為及時管理和通知客戶需求變動。這從前端理順了需求計劃管理，為采購和供應商留出更多的響應時間。在供應端，針對大的需求變動建立閉環的執行流程，定期跟進、匯報執行進展，而不像以前，需求登錄到ERP里就聽天由命，供應商能做到哪一步就算哪一步。這樣客戶服務端對供應鏈的執行能力更加有信心，從而把更多的精力花在管理客戶上，而不是跟供應端催貨。計劃員的職能也由催料慢慢轉變為管理需求變化。逐漸地，催料郵件越來越少，通知需求預測變化的郵件越來越多，團隊走上了良性循環。

    短缺和呆滯庫存得到控制，團隊就有更多的時間來做庫存計劃，系統調整那些周轉慢、貨值高的料號的庫存水位，逐步把那些降下來，整體庫存也就得到控制，而不是以前為了迅速降低庫存，盡量把周轉快的料水位降低----那樣做的效果正好相反：矯枉過正，一旦客戶端發現常用的料也短缺，就會要求全面增加庫存水位，結果連那些不常用的、已經計劃很充足的料也增加了庫存。降庫存，沒有多少能從降那些周轉快的材料降；降庫存，就得從周轉慢的開始。這對庫存計劃團隊來說是個觀念轉變。此外，庫存控制在時間點也由季末轉向季初：季初降低那些高值、低周轉的料的計劃水位，經過一個季度的消耗，到季末就消耗地差不多了，庫存目標也更容易實現了。那些降庫存運動那些常用的做法呢，統統作廢。這樣沒了人為操縱，庫存系統更加穩定，庫存水位的預測也更容易。對供應商來說，產能計劃更容易、安全庫存也降低，總體成本下降。

    這些關鍵流程一經建立、理順，你就會發現管理層越來越不需要介入，經理層也就能承擔更多的責任。我先是接管了公司在整個亞洲的計劃團隊，然后是歐洲、北美，從負責南亞一隅，到領導總部以外的所有地區的庫存計劃團隊。后來公司兼并了一個規模類似的公司，我的責任又增加了百分之三四十，負責的庫存達1億3千多萬美金，支持每年十幾億美金的銷售額，團隊也從幾個人一路增加到十幾個，再到二十幾個，還是游刃有余。因為流程、系統理順了，“一只羊是放，一群羊也是放"，管理一個人跟管理二十個人的團隊沒什么不同，負責1000萬與負責1個億的庫存沒什么區別。"韓信將兵，多多益善”，也是這個道理。而在結果上，庫存再也不是打不死的妖怪，而是可控制、可預見、支持企業戰略目標的戰略資產。

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本文標題：劉寶紅：庫存就如打不死的妖怪

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