0 引言
1992年宏基集團創(chuàng)辦人施振榮先生提出了“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，該理論在產(chǎn)業(yè)組織理論中得到了發(fā)展。圖1比較直觀地表現(xiàn)了微笑曲線理論的核心：在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。
圖1 產(chǎn)業(yè)組織理論中的“微笑曲線”
如何提高制造企業(yè)的附加值呢？ 理論上有3 條途徑：業(yè)務不變，價值曲線整體上移（如圖2一）；價值曲線不變，業(yè)務向兩端延伸（如圖2二）；價值曲線和業(yè)務同時提升（如圖2三）。
圖2 附加值提升3 種途徑
然而，就一個產(chǎn)業(yè)而言，其各業(yè)務層利潤率相對穩(wěn)定，短期內(nèi)實現(xiàn)整體價值鏈提升不符合實際；從長期來看，產(chǎn)業(yè)前景的不確定性將導致附加值價值曲線移動方向的不確定性。唯一可以確定的是：加工、制造、裝配環(huán)節(jié)始終處于利潤最低的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品設計研發(fā)、售后服務等服務環(huán)節(jié)則處于價值鏈曲線的高端。企業(yè)如果要獲得更多的附加值，向兩端延伸為最佳選擇途徑。
由此可見，對一個裝備企業(yè)來說，完成企業(yè)價值鏈延伸即可實現(xiàn)產(chǎn)品附加值的提升。限于篇幅，本文著力分析如何實現(xiàn)企業(yè)價值鏈向市場端的延伸。筆者以企業(yè)信息化為窗口，ERP管理理念為指導，在歸納總結(jié)石油裝備企業(yè)產(chǎn)品特點的基礎上，以案例翔實地分析了業(yè)務端延伸，進而推進企業(yè)價值鏈的市場端延伸。
1 基本原理
ERP（EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）是利用網(wǎng)絡信息技術優(yōu)化配置企業(yè)物流、業(yè)務流、資金流等各種企業(yè)資源，使之有機整合、聯(lián)合互動，高效發(fā)揮最大效能的信息化管理系統(tǒng)。眾所周知，制造企業(yè)的業(yè)務核心是加工制造，生產(chǎn)管理占到所有工作的50%以上。ERP的意義不僅限于企業(yè)資源的整合，更為重要的是能推動制造企業(yè)業(yè)務由加工制造向市場端的延伸，進而提高產(chǎn)品附加值，造福企業(yè)，圖3清晰地表明了這一聯(lián)動機制。
圖3 提升企業(yè)產(chǎn)品附加值的聯(lián)動機制
按訂單生產(chǎn)（make-to-order）管理理念對這一聯(lián)動機制做了較好的詮釋，它是指生產(chǎn)以市場為導向，接到客戶訂單之后，企業(yè)根據(jù)客戶訂單的需求量和交貨期，再組織生產(chǎn)活動。按訂單生產(chǎn)，不僅改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，也傳遞了“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營理念。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)越來越關注客戶的需求，傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)模式在企業(yè)中占有的比重越來越小，而能滿足客戶個性化需求的按訂單制造方式卻越來越受到企業(yè)的青睞。
對于石油裝備制造企業(yè)來說，結(jié)合現(xiàn)實業(yè)務，采用按訂單生產(chǎn)的ERP解決方案，實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)計劃和工廠車間之間的業(yè)務無縫集成，推動企業(yè)業(yè)務向價值鏈市場端延伸。銷售業(yè)務通過實際合同、銷售預測等方式制定銷售訂單；通過需求傳遞，將銷售訂單轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)計劃；再經(jīng)過需求管理的計劃策略控制，將需求轉(zhuǎn)化為物料需求計劃，組織車間排產(chǎn)，滿足交貨要求。圖4較為詳細地反映了按訂單生產(chǎn)的銷售與生產(chǎn)業(yè)務關系。基于以上原理，針對石油裝備制造企業(yè)的復雜業(yè)務，下文從實證的角度給予具體分析。
圖4 銷售與生產(chǎn)的業(yè)務關系
2 案例分析
2.1 概述
我國石油裝備制造產(chǎn)品涵蓋鉆井、采油、鋼管、動力、煉化、測井、海工等8 大類共180多個品種，依據(jù)產(chǎn)品的特點，設計了項目型、離散型及連續(xù)型ERP解決方案（見表1）。其中，項目型解決方案應用于鉆井、海工等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜、生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品；離散型解決方案應用于采油、動力、煉化、測井等離散生產(chǎn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定且生產(chǎn)周期較短的產(chǎn)品； 連續(xù)型解決方案應用于鋼管、鋼絲繩等連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品。連續(xù)型解決方案主要針對按庫存進行生產(chǎn)的產(chǎn)品，非本文研究對象；按訂單生產(chǎn)包括了項目型和離散型兩種解決方案，為本文的研究重點。
表1 石油裝備企業(yè)產(chǎn)品特點及ERP解決方案
2.2 項目型案例分析
2.2.1業(yè)務概述
A公司是致力于能源裝備研發(fā)設計、制造、集成、貿(mào)易以及裝備技術服務的大型企業(yè)，主要產(chǎn)品為大型成套裝備集成、裝備技術服務等。該類產(chǎn)品及服務的特點決定了其面向訂單生產(chǎn)的項目型制造屬性。
其產(chǎn)品特點主要有：離散生產(chǎn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜但較為穩(wěn)定，生產(chǎn)周期長，對資源計劃、能力均衡及成本控制要求高等特點。面對激烈的市場競爭環(huán)境，能做到迅速反應、提供高質(zhì)量產(chǎn)品及服務、報價合理的企業(yè)無疑在市場中能獲得先機。
2.2.2解決方案
針對具有一定穩(wěn)定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和項目制造特點的產(chǎn)品， 以客戶需求為導向，ERP提供了項目型的解決方案，以解決報價和物料需求計劃的快速提供，以及成本的有效控制等問題，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈市場端的延伸。
依據(jù)項目制造的特點，運用ERP標準功能，以上目標在計劃策略51（沒有最后組裝/項目結(jié)算的計劃）下得以實現(xiàn)。需求管理51策略的計劃獨立需求的需求類型為VSE， 客戶需求的需求類型為KPV。該策略的特點為：計劃獨立需求與客戶需求不存在消耗關系；計劃獨立需求運行MRP后產(chǎn)生物資的采購計劃；客戶需求運行MRP后產(chǎn)生組件的物料需求計劃。
表2 51策略的需求類型
2.2.3運用效果
2.2.3.1 迅速提供報價
對于項目制造企業(yè)，項目的獲得往往采取投標的方式。項目報價是項目投標的重要環(huán)節(jié)，項目報價的高低是決定項目投標成敗的一個重要因素。在項目投標中，項目報價過高會使企業(yè)失去中標機會；項目報價過低會給企業(yè)帶來損失，無利可圖。因此，快速、準確地估算項目成本， 投標時報出既有競爭力又有盈利空間的價格，對于獲得客戶訂單，促進企業(yè)的發(fā)展具有極其重要的意義。51策略的計劃獨立需求的需求類型為VSE， 通過運行產(chǎn)品的計劃獨立需求，能迅速掌握產(chǎn)品的原材料成本，為企業(yè)投標報價提供快速準確的成本估算依據(jù)。
2.2.3.2 物料需求計劃
物料需求計劃主要反映了在客戶需求確定的情況下，如何實現(xiàn)物料的采購及產(chǎn)品、半成品的生產(chǎn)任務。51 策略所對應的客戶需求類型KPV則為需求由客戶端傳遞至生產(chǎn)端成為現(xiàn)實， 而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)穩(wěn)定為物料、BOM（物料清單）、工藝路線主數(shù)據(jù)的維護提供可能，進而保證了物料需求計劃的實現(xiàn)。
51策略的銷售與生產(chǎn)業(yè)務集成：通過前期的投標過程，與客戶簽訂了合同或協(xié)議， 再通過ERP信息共享及銷售與生產(chǎn)的無縫集成，將銷售目標轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)目標及物料的需求計劃，經(jīng)過采購、生產(chǎn)、入庫管理，最終完成及時交貨。
以業(yè)務為基礎，在ERP系統(tǒng)中具體的實現(xiàn)形式：企業(yè)簽訂銷售合同后，在系統(tǒng)中創(chuàng)建掛項目的項目銷售訂單；以51策略傳遞需求，運行MRP，銷售訂單轉(zhuǎn)換為項目計劃訂單，再通過集中轉(zhuǎn)換，將項目計劃轉(zhuǎn)換為項目型生產(chǎn)訂單及物料需求計劃。在計劃部門的協(xié)調(diào)下， 各分廠按照各自的生產(chǎn)任務， 進行生產(chǎn)領料、生產(chǎn)、入庫，最終在計劃時期內(nèi)完成項目的完工入庫及交貨。
圖5 51策略的銷售與生產(chǎn)的業(yè)務集成
2.3.3.3 成本控制
項目的成本控制主要體現(xiàn)在3 個方面：啟用項目管理的成本控制；啟用項目型生產(chǎn)的半成品項目庫存管理；對于項目生產(chǎn)的物資采購進行BOM定額管理及物資批次管理。
綜上所述，按訂單生產(chǎn)的項目型解決方案實現(xiàn)了石油裝備企業(yè)以市場為導向的管理理念，對市場做出迅速的反應，滿足客戶需求量及交貨期， 實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務由加工制造向市場端的轉(zhuǎn)移，提高了產(chǎn)品的附加價值。除此之外，通過項目的多維成本控制，降低了產(chǎn)品加工過程的成本，從另一方面也提高了產(chǎn)品的附加值。
2.3 離散型案例分析
2.3.1業(yè)務概述
B公司是一家從事石油機械設備的專業(yè)制造及修理單位，主要業(yè)務包括石油機械設備的生產(chǎn)、銷售、租賃、修理等。該類產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，且都屬于離散型制造。
其運作管理的特點主要為：按訂單生產(chǎn)，以銷售為導向，銷售合同為銷售計劃的前提， 以月度銷售計劃安排每月的生產(chǎn)計劃；月度計劃制定后，存在實時的銷售計劃追加；生產(chǎn)部門存在部分產(chǎn)品的預投。
B公司的業(yè)務特點在制造行業(yè)中較為典型。隨著市場競爭的加劇，滿足客戶個性化需求的按訂單生產(chǎn)已經(jīng)成為企業(yè)選擇的主要生產(chǎn)管理模式，但由于無法放棄傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)模式，于是現(xiàn)階段產(chǎn)生了以訂單生產(chǎn)為主，面向庫存的備貨生產(chǎn)為輔的生產(chǎn)管理模式。
2.3.2解決方案
按照B公司的業(yè)務及產(chǎn)品特點，ERP提供了有針對性的解決方案，以適應迅速反應客戶需求、協(xié)調(diào)銷售及產(chǎn)品預投的計劃等需要，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈市場端的延伸。
通過ERP的標準功能配置，以上業(yè)務在計劃策略40（具有最終組裝的計劃） 下得以實現(xiàn)。40策略獨立需求的需求類型為VSF，客戶需求的需求類型為KSV。該策略的特點為：客戶需求和計劃獨立需求都是生產(chǎn)計劃的需求來源，以其中比較多的一個為計劃產(chǎn)量；客戶需求會消耗計劃獨立需求；客戶需求和計劃獨立需求運行MRP后都會產(chǎn)生組件的物料需求計劃； 客戶需求的目標為快速地對客戶需求做出反應，保持生產(chǎn)盡可能地平滑。
表3 40策略的需求類型
2.3.3運用效果
2.3.3.1 銷售訂單導向管理模式的實現(xiàn)
對于大部分的產(chǎn)品，企業(yè)以銷售為導向，無需進行預投。生產(chǎn)以銷售月度計劃為依據(jù)， 直接運行MRP產(chǎn)生月度生產(chǎn)計劃及物料需求計劃，各車間依據(jù)物料需求計劃完成采購計劃、投料、生產(chǎn)及入庫。
銷售部門依據(jù)銷售合同或銷售預測在系統(tǒng)中創(chuàng)建銷售計劃，生產(chǎn)部門依據(jù)銷售計劃及庫存情況，運行物料需求計劃，直接將銷售目標轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)目標。通過物料的采購、生產(chǎn)、庫存管理，完成銷售交貨。
2.3.3.2結(jié)合預投的銷售訂單導向管理模式的實現(xiàn)
對于存在預投情況的物料，生產(chǎn)以銷售計劃為基礎，評估預投計劃，將銷售計劃及預投計劃加總形成月度總生產(chǎn)計劃，在系統(tǒng)中創(chuàng)建計劃獨立需求（計劃獨立需求數(shù)量＝銷售計劃數(shù)量＋預投數(shù)量），運行MRP，產(chǎn)生物料需求計劃。
2.3.3.3 銷售追加業(yè)務管理模式的實現(xiàn)
對于月銷售計劃制訂完成后， 需要追加銷售計劃的情況，通過在系統(tǒng)中創(chuàng)建銷售訂單的方式，直接可以將銷售轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)任務，實現(xiàn)過程與銷售訂單導向管理模式類似，差異只是數(shù)量的區(qū)別。當存在預投時， 須在計劃策略中引入物料需求的消耗模式。行業(yè)和業(yè)務的不同，在消耗模式選擇上有所差異，對于每月都會進行月度計劃排產(chǎn)的Ｂ 公司而言， 采用僅向后消耗的模式就能滿足其需求。
圖6 消耗模式———僅向后消耗的模式
當出現(xiàn)銷售追加的情況時，新增的銷售需求將消耗計劃獨立需求，即銷售需求增加，獨立需求減少，需求的變化數(shù)量為銷售訂單的增加數(shù)量。若新增銷售需求小于等于獨立需求，總需求數(shù)量不變；若新增銷售需求大于獨立需求時，總需求數(shù)量將增加，增加的數(shù)量為新增銷售需求與獨立需求的差額，以此滿足交貨需求。綜上所述，按訂單生產(chǎn)的離散型解決方案，緊緊圍繞客戶的需求組織生產(chǎn)，以滿足客戶需求量及交貨期，實現(xiàn)了石油裝備企業(yè)業(yè)務向市場端的延伸，提高了產(chǎn)品的附加價值。此外，依據(jù)具體情況進行適當?shù)念A投管理，既能保證生產(chǎn)的平穩(wěn)性，又能保持批量產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟，間接增加產(chǎn)品附加值。
3 結(jié)束語
制造企業(yè)處于“微笑曲線”的附加值低端為業(yè)界的普遍共識。市場經(jīng)濟條件下，復雜激烈的競爭環(huán)境促使企業(yè)向價值鏈較高端延伸。
研究結(jié)果顯示，對于具有一定穩(wěn)定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的項目型和離散型石油裝備企業(yè)，ERP能夠提供成熟的按訂單生產(chǎn)解決方案，對市場迅速做出反應，滿足客戶需求，推進價值鏈向高附加值的市場端延伸，進而提升企業(yè)產(chǎn)品附加值。
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本文標題：ERP系統(tǒng)提升石油裝備企業(yè)產(chǎn)品附加值途徑之思考
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