當前在中國制造業信息化領域，有兩個熱點不能忽視：一個是ERP，一個是PLM（Product Lifecycle Management，產品生命周期管理）。 與此同時，最近ERP供應商收購PLM廠商的并購案例也層出不窮，比如說，用友軟件剛剛收購了重慶邁特科技公司，甲骨文公司于2007年收購了Agile.SAP盡管在PLM領域沒有并購行為，但是通過自行開發系統逐漸滲透并蠶食PLM市場。
那么，ERP和PLM到底是什么關系？在IT系統整合越來越受到重視的今天，制造行業用戶在實施PLM和ERP時該如何對這兩個看似關系密切的系統進行整合？
PLM尚處于起步階段
PLM正在成為繼ERP、CRM等之后制造業信息化領域的一個新熱點。在企業信息化咨詢領域具有舉足輕重地位的著名咨詢公司CIMdata公布的統計結果顯示，全球PLM市場在2008年增長了6%.IT咨詢公司賽迪顧問的報告顯示，2008年我國PLM軟件市場增長迅速，增速接近20%.
CIMdata認為，PLM是一種戰略性的業務模式，它應用一系列相互一致的業務解決方案，支持產品信息在全企業和產品全生命周期內（從概念產生到生命周期結束）的創建、管理、分發和使用，集成了員工、流程和信息等要素。
但是這不是公認的對PLM的定義。目前業界還沒有就PLM的定義達成共識，但是普遍都認為，PLM技術和解決方案是繼CAD/CAM之后發展起來的新一代產品創新和協同管理解決方案，不僅可以給企業帶來關于產品的各種信息，同時還可以讓企業各個部門/業務環節管理、共享和重用這些產品數據。
從本質上來說，PLM以制造企業的產品數據為核心，解決從用戶需求、訂單信息、產品開發、工藝設計、生產制造到維護維修整個生命周期過程中不同類型數據的綜合管理、過程管理，以及跨部門、跨區域和供應鏈協同工作的問題。PLM以信息化為手段改變企業傳統的設計、制造和經營管理模式，為企業提供產品創新全過程的信息集成和業務協同的統一平臺，從而保證企業產品數據的安全性以及知識管理的全面性和有效性，加快了企業響應市場需求的速度。
PLM供應商北京數碼大方有限公司（CAXA）市場部楊維明分析說，目前越來越多制造企業把信息化作為推動自身發展的重要手段，在信息化建設方面做了大量的工作，但是還存在一些挑戰：其一，如何深化應用已實現信息化的各個單元技術，如不同的3D技術如何組合在一起應用，如何把2D技術和3D技術組合應用；其二，產品數據如何實現共享、復用，變孤立為集成，變靜止為動態，使產品歷史數據從原來的束之高閣變為現在的設計人員在新產品設計時可以信手拈來，從而實現產品設計制造的全程數字化；其三，在引入新的技術或系統時，如何兼容原有的系統和產品數據，保護企業現有資產；其四 ，如何讓產品數據更好地幫助企業發揮已有的或者將要實施的ERP系統的作用。所有這些因素，都驅動著PLM的不斷發展和應用。
與此同時，在我國提出走自主創新型道路，堅持信息化與工業化融合，廣泛應用高技術和先進適用技術改造提升制造業，努力實現從“中國制造”走向“中國創造”的大背景下，制造企業更加注重產品研發和技術創新。廣泛推廣和深化PLM的應用可以全面提升產品創新和研發管理能力。
盡管如今PLM越來越受到制造企業的關注，并逐漸成為制造業信息化的一個熱點，但是艾克斯特總工程師陳強指出，PLM在我國尚處于起步階段，無論是廠商也好，企業用戶也好，對PLM的認識都不是很清楚，不了解PLM真正能為企業解決什么問題。
陳強認為，PLM主要解決以下四個問題：其一，產品數據如何有序組織；其二，產品數據如何產生，過程如何控制；其三，各個階段、各個部件的設計到底是誰做的；其四，信息的集成和服務。
PLM與ERP互為補充
甲骨文公司亞太區專業銷售運營副總裁威爾。博斯馬（Will Bosma）認為，PLM管理的是新產品的開發及產品整個生命周期，從產品設計、量產、上市再到退市；ERP更注重物料管理、生產制造管理、財務管理、成本管理，即從成本的角度去管理企業的物流和信息流。
談到ERP和PLM功能的區別，楊維明認為，PLM是企業以產品創新為中心的業務策略，側重在興利，創造價值；而ERP則是企業以資源管理為中心的業務策略，側重在除弊，節約成本。
楊維明認為，ERP和PLM的整合是一個顯著的趨勢。他透露，現在CAXA越來越多地與SAP、甲骨文、用友、金蝶等ERP廠商在項目上進行合作。正因為ERP和PLM的整合需求越來越旺盛，他指出，用友軟件收購PLM供應商是在情理之中的事情。
如果企業將PLM和ERP系統整合起來，就能通過一個自動化流程來共享設計與制造數據，消除繁重且容易出錯的手工錄入環節，提高整個組織的數據完整性，保證參與產品開發和制造周期的所有部門都能得到最新和最精確的產品數據。設計團隊能夠從ERP系統中獲得業務層面的數據，這些數據能優化設計流程，而同時制造部門也能通過及時獲得最新的設計信息來提高生產效率。可見，ERP和PLM系統整合的價值在于能夠減少數據重復、加快產品開發速度和改善新產品周轉時間，提升企業設計鏈和供應鏈的總體管理水平。
過去，我國企業信息化領域更加關注ERP的實施和應用。在此過程中，我們發現盡管“上ERP找死”的階段早已經過去，但是ERP失敗的案例比重仍然很大。究其原因，企業在上ERP之前基礎數據準備不足或者基礎數據不準確依舊是一個主要的問題，這是因為基礎數據的準備工作是一個非常龐雜的工作。而如果基礎數據不完備或者不準確，做再多的工作都是白費，ERP系統建設只能推倒重來。陳強認為，之所以出現這樣的情況，是因為ERP的項目負責人前端管理者，在進行數據維護時無法根據全端設計情況進行實時響應；而PLM能夠為ERP提供準確、實時的數據源，這將在很大程度上提高ERP實施和應用的成功率。
與此同時，為了滿足快速變化的客戶需求，制造企業的運作模式正從按貨生產轉變為按單裝配和按單設計，這就要求企業從ERP系統中提取訂單、庫存等信息供設計部門使用，才能滿足制造企業實現低成本生產、提供高質量產品、縮短產品上市時間、提高產品適用性等目標的需求，這也使得ERP和PLM的整合變得越來越迫切。
因此，如何在保護原有信息資產的基礎上引入PLM，讓ERP和PLM充分發揮其最大的價值，成為企業和系統供應商共同面臨的挑戰。
要將ERP和PLM看成整體
那么，在ERP和PLM共存并且互為補充、融為一體的時代，企業到底是應該先實施ERP，還是先實施PLM，在實施ERP或者PLM的過程中應該注意些什么問題呢？
楊維明認為，企業是先上PLM，還是先上ERP，要根據企業的實際情況作出判斷：一方面，要看企業是更加關注研發，還是更加關注資源的整合；另一方面，要看企業本身的信息化水平。楊維明說，即使不整合，也可以將PLM產生的基礎數據通過手工錄入的辦法提供給ERP系統使用，只是這增加了很多人工輸入的工作量。
陳強認為，本來ERP和PLM就是一個整體，不應該存在整合問題；無論企業是先上ERP還是先上PLM，都應該首先考慮到ERP和PLM是一個整體，按照整體規劃、分步實施的思路來進行建設。比如說，如果企業要先上PLM系統，就應該在上PLM時充分考慮ERP系統可能需要怎樣的數據。
按照陳強的說法，要實現ERP和PLM的整合，關鍵在于企業對ERP和PLM有深刻理解，從一開始就用整合的思想進行IT規劃。但是對很多企業用戶來說，PLM本身就是一個新的東西，企業不可能在短時間內就深刻理解PLM以及ERP和PLM的關系。在這種情況下，企業該怎么辦呢？
陳強認為，供應商的選擇非常重要，只有了解系統、了解客戶需求的供應商才能真正幫助企業解決好ERP和PLM的整合問題。他補充說，像SAP、甲骨文、用友等長期在企業信息化領域打拼的ERP供應商，以及達索、PTC、西門子、CAXA、艾克斯特等知名的PLM供應商，都非常了解用戶對ERP和PLM的整合需求。
另外，陳強指出，在選擇供應商時，用戶不能被供應商所提出的宣傳理念所蒙蔽，而是要關注以下五個因素：第一，供應商能否給出解決具體問題的解決方案；第二，供應商有沒有提供ERP和PLM整合的服務背景；第三，有沒有成功的案例；第四，供應商在宣傳中所提到的功能能否真正實現；第五，供應商是否了解不同行業、不同企業間的需求差異。
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本文標題：如何化解PLM與ERP的整合難題
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