一、案例詳情
ERP和PDM同時上?這主意聽起來倒是不錯，何經理心里也并不反對，可是，以華鼎目前的信息化水平，該如何規劃二者上線工作的進程和步驟?
何經理是華鼎汽車用品有限公司的信息部門主管，這家年輕的公司以生產汽車外飾件(護杠、踏板、行禮架等)為主營業務、面向中高檔市場的企業，產品以出口為主，出口比例占到70%。這幾年，雖然行業競爭形勢的嚴峻，企業并沒有因為行業內市場的沖擊、金屬市場的漲價、人力成本的增加等因素被淘汰，反而因進入時間早、運營成本低、行業進入門檻復雜等優勢，業務在最近二三年以50%的速度增長。
但是這幾年，汽車行業的快速發展對產品品質以及其個性化的需求越來越高，企業也愈發的感覺到無法快速靈活、準確地響應訂單，提高效率的矛盾。現在華鼎產品的主要市場就是針對終端客戶的個性化定制產品的生產，其中70%左右是按訂單生產。產品設計本身雖然技術含量不高，但是種類很多，目前常用的產品有1300多個品種，基本上有50%的訂單需要在原有產品的系列進行設計上的小修改。
業務本身的特點以及企業規模不斷擴大與其管理現狀形成了鮮明的矛盾。因為沒有信息系統的支持，企業基于訂單拉動生產管理的方式很難實現，產品品種多、客戶定制需求多，物料的計算都是基于手工操作的，不僅計算困難，而且反映速度很慢，導致無論是下單還是物料采購以及生產周期都拉得很長；而圍繞生產相關的問題中，由于原材料原因造成的問題占所有問題的一半。
采購與生產信息的脫節，生產計劃制定的不準確，也導致了大量的原材料庫存。更不要說由此帶來的一系列關于產品成本核算、生產統計的日益復雜了。企業高層管理者一直希望通過此次企業信息化建設加強對物料、采購、生產等業務重點環節的控制，加快企業反應。
當然，這也是何經理空降華鼎、臨危受命的原因。之前，華鼎公司雖然信息化也陸陸續續地做了些年，可是到現在還仍舊只是一些零散孤立的系統，一直收效甚微。何經理的到來，讓原本劃歸在行政綜合部的幾位IT管理員有了歸宿；通過與咨詢公司的合作，企業信息化規劃很快完成。
在IT規劃階段，何經理帶領下的信息化小組協同外部公司顧問，根據前期訪談和實際調研，根據與領導高層溝通中主要關心的企業目前物料管理、訂單管理等方面的問題，建議首先進行ERP的選型和實施工作，然后是繼續實施PDM(產品數據管理)。
可是在需求討論中，技術部高經理認為，因為其前期產品結果數據(BOM有三四千種)整理工作量很大，如果沒有PDM的支撐，很容易導致產品數據整理工作混亂，造成以后返工；而目前技術部門也常常因為圖紙編號亂、產品父子關系混亂等問題造成圖紙出錯多。無法從圖紙中直接得到產品結構關系樹，數據不準也會影響到ERP的實施。高經理極力強調產品設計是源頭，應先從設計部分開始規范管理。所以，他堅持認為應該先上PDM，或者ERP與PDM同時上。
何經理并不是不理解高經理的想法與苦衷，況且，對于他自己來說，如果先上PDM，由于系統涉及范圍小，同時技術部門人員技能水平較高，實施難度小，系統容易見成效，這也未嘗不可�？墒牵髽I目前訂單量不小，即使是先上PDM，設計部門會不會也只能忙于新產品的信息化，而對于老產品的物料數據、物料清單、工藝路線及工時定額數可能還是要靠手工錄入?再說，上了PDM是否就能保證ERP能夠順利獲得全部想要的數據?這讓他想起，之前，他聽一個朋友講，一個企業的老總對這個朋友說，他計劃ERP的實施要5年。朋友問他為什么?他說：他要把工廠的全部產品都要用CAD和PDM實現信息化，才能做ERP。這位老總說這話至今已6年了，他確實在6年前購買了PDM，但是這個工廠的老產品至今并沒有信息化，時至今日ERP還是沒有上。
ERP和PDM同時上?這主意聽起來倒是不錯，何經理心里也并不反對，可是，對于華鼎目前的信息化水平，公司僅有的幾個IT人員都是做硬件維修軟件維護的工作，基于管理軟件知識了解和開發能力都不強勢，更不要說其他人員了。兩個系統同時上，各個部門能否勝任和配合這個過程?該如何規劃二者上線工作的進程和步驟?風險和困難會不會比較大?
二、專家論點
專家論點之一：統籌規劃，分布實施
PDM和ERP都是用來改善企業管理的工具，但是二者之間管理的重點不同。 PDM是以產品設計過程為管理的核心，實現對產品相關的數據、過程和資源進行一體化集成管理的信息系統。其目標是通過對產品設計過程的有效管理，提升企業的產品研發能力，從設計上降低產品的成本。
ERP是以產品制造過程為管理的核心， 實現對產品制造過程中從數量上、時間上對材料、設備、人員等資源配置的平衡控制、對成本和質量的控制以及對客戶的管理，是對企業活動中與制造有關的所有資源和過程進行統一的管理。其目標是通過對企業資源的有效管理，提高生產制造能力，減少生產過程中的資源消耗，以降低產品成本。
PDM與ERP之間的聯系還是很緊密的，二者管理的對象之間存在著因果關系，ERP需要的許多基礎數據，如物料的屬性信息描述產品的組成關系的產品結構信息；加工工藝信息可以從PDM中得到。從數據流向看，PDM的部分輸出信息正好是ERP所需要的部分輸入信息。
ERP有效實現其效能的基礎就是準確的基礎數據，特別是產品的BOM數據，目前PDM軟件除了生成描述產品和零件的物料結構關系的工程BOM(或稱設計BOM)外，還能提供描述產品或零件加工工藝的工藝BOM和描述產品或零件加工制造需要的制造BOM數據，因此PDM與ERP之間的數據既有區別更有緊密的聯系。
從PDM與ERP發展的過程看，ERP的前身從MRP開始算已經有近50年的歷史，而PDM的應用才30年左右的時間，并不是說一定要上了PDM后才能上ERP。以系統的觀點來看，雖然數據流向上PDM輸出的一部分數據是ERP所必須的基礎數據，但是ERP與PDM不存在誰先上誰后上的問題，而應根據企業的具體情況，考慮ERP與PDM的一體化，進行統籌規劃、分步實施、重點突破。
在規劃上，要充分考慮PDM與CAD、ERP集成應用的情況下對產品設計、制造、銷售、服務的管理的需求，對于貫穿企業整個生產經營管理的基礎數據的一致性要放到非常重要的地位來考慮，還要考慮PDM與ERP之間數據的傳遞接口的方式，盡可能簡單方便，一般而言，PDM需要與CAD之類的軟件結合使用，才能發揮PDM應有的效果，這是在規劃和軟件選型是要特別注意的，最好選擇PDM與ERP一體化的軟件。
具體到本案例，華鼎公司高層管理者對此次企業信息化建設寄予了一定的期望，希望通過此次企業信息化建設加強對物料、采購、生產等業務重點環節的控制，加快企業反應。而技術部高經理提出希望能先上PDM來解決技術管理上的有關問題。
何經理應該對企業實施CAD、PDM、ERP軟件進行統籌的規劃，采用統一規劃、找到突破口分步實施的方法來實施企業的信息化。
在規劃實施的過程中，通過對職工進行PDM和ERP軟件的學習，組織有關部門一起，對生產管理和技術管理中出現的各種問題的原因進行細致的分析，找到企業目前最迫切需要解決的問題的原因。在分析方法上，可以采用質量管理上常用的因果分析圖(也稱魚刺圖)，對表現出來的各項問題的主要原因進行抽絲剝繭式的分析，層層分解找到關鍵的原因。
按照重要—緊急象限分類方法(將事情分成即重要又緊急、重要但不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急四個象限進行分類)進行因素的重要性和緊迫性分析，找到需要改進的突破口。如果分析的結果，出現上述生產過程中的問題的原因主要是由于產品的基礎資料混亂，產品圖紙、工藝文件等不能給計劃、采購、生產加工、銷售服務各個環節提供準確的資料的話，就應該先上PDM，以減少這種混亂，給計劃、采購、生產傳遞準確的產品設計工藝資料，為生產管理提供有力的支持。
如果分析出的主要原因在于計劃、采購、加工制造、銷售服務管理方面，應該與各個部門特別是技術部門的領導做好溝通，取得一致的意見，先上ERP軟件，先解決當前生產過程中的一些緊迫的問題。
假如PDM和ERP軟件一起上，對于公司的管理基礎工作要求會很高，實施軟件的過程，基本上是對現有流程和管理工作的一次脫胎換骨的革新和改造。
PDM和ERP管理的著重點不同，二個軟件一起實施，其實施的難度基本上會1+1大于2，項目成功的風險會更大，從案例提供的華鼎公司的情況看，華鼎公司目前的IT應用基礎現狀和IT技術人員的狀況，都難于支持二個軟件一起實施，與其實施過程中出現上下兩難的局面，不如集中力量和精力，在統籌規劃的基礎上根據企業的急需先實施一個，爭取盡早取得預期效果，為后續軟件實施奠定基礎。
專家論點之二：PDM與ERP的協調開發
PDM(產品數據管理)與ERP(企業資源計劃)都是制造企業信息化管理過程中的重要應用系統，而且是相關性很強的上下游系統。具體來說，PDM系統給ERP系統提供規范而體系化的產品數據結構，而ERP系統則利用這些產品數據對企業生產和經營進行控制和管理，可以說這兩個系統都對企業的正常運營有著重要的作用。
企業是先上PDM系統，還是先上ERP系統的問題，對于不同的企業有著不同的選擇，這主要是根據企業的特征和市場的需求有關。一般來說，ERP系統不但可以應用于制造企業，而且還可以應用于其他各行各業，但相對于制造業來說，其他行業(如服務業)的產品數據管理的需求低，表現為數據種類少而變化慢，因此往往其他行業可以不考慮單獨上PDM系統，而將其數據管理功能作為ERP系統的一部分在ERP系統中體現出來。
對于制造企業來說，也同樣存在著不同類型的企業對產品數據管理的需求也存在很大的差異，這主要體現為企業的產品類型、型號、規格等的復雜度(數量的多少)，以及客戶市場對制造企業的產品需求變化的快慢。一般來說，產品復雜度越高，客戶市場需求變化越大的制造企業，對于產品數據管理的要求越高；反之，產品相對簡單，客戶市場需求變化小的制造企業，對于產品數據管理的要求較低。這兩類制造企業對于ERP和PDM系統的重視程度也有所不同，前者既重視PDM系統，又重視ERP系統，而后者主要是關注ERP系統(這一點與其他行業的信息化路徑有些類似)。
對于產品復雜度越高，客戶市場需求變化越大的制造企業來說，PDM系統和ERP系統都是相當重要的，沒有良好的PDM系統，ERP系統在應用過程中可能會出現數據調用不出來，部分環節被迫手工輸入數據，以及數據交叉分析無法進行等諸多問題；而ERP系統是針對用戶的應用系統，它是以MRPII為基礎的，將生產、物流、營銷、財務等企業經營管理職能有機結合起來的綜合應用系統，它也是制造業信息化的重要標志，多數企業寧愿先上ERP系統后，再整合后面的數據管理體系。
對于信息技術水平比較高的制造企業來說，完全可以將PDM系統和ERP系統同時開發。這主要是由于ERP系統是個綜合管理系統，其開發過程中涉及到企業的各個環節，系統開發的復雜度很高，即使是引入成熟的ERP系統，其客戶化過程也是相當復雜的，需要很長的時間來調試和二次開發。而且，制造企業的ERP系統中BOM(物料清單)整理也是必不可少的工作環節。
在ERP系統開發過程中，企業就有較多的時間對于自身的產品數據進行規范和信息化，通過形成面向ERP系統的數據分類體系，從而既形成了各類BOM，同時也為PDM系統形成了完整的數據結構基礎。其后，ERP系統開發是基于產品BOM，并將開發重點放在了各功能模塊的調用及統計分析等功能上；而PDM系統則更多地放在數據結構的重組和管理上。因此，有條件的制造企業宜優先采取兩者并進的方案。
但是對于一些信息技術力量較弱的企業來說，同時推進PDM系統和ERP系統確實存在著相當大的難度，其信息管理復雜度會比只上一個系統要大得多，而且可能會造成因其中一個系統出現問題而造成整個企業信息化平臺遲遲無法使用的困境。
因此，企業往往采取“兩步走”的策略，即先上ERP系統，之后再上PDM系統。這主要是由于ERP系統是前臺應用系統，企業各部門、各環節都比較重視，即使在產品數據管理方面存在著一些問題，只要整體應用比較正常，企業各部門、各環節也是能夠接受，并予以肯定的。而且，ERP系統本身也不是一塵不變的，它也是需要不斷地升級和改造的，在此升級改造過程中，產品數據管理的問題也會相應地得到局部地解決。
在ERP系統初步成型后，企業可以將PDM系統開發作為ERP系統升級改造的一個環節來推進，從而實現“兩步走”的信息化策略。但同時應該指出的是，這種“兩步走”的策略實現過程中，必然存在著大量的因產品數據管理不理想而引發的企業管理問題，這些問題就將成為企業信息化過程中不得不承擔的成本了。
專家論點之三：調動企業推進ERP項目
企業是先上ERP還是PDM，要綜合考慮企業的核心競爭力和面臨的主要矛盾�？紤]到華鼎的現狀，建議先上ERP。
1.同時實施PDM和ERP風險
PDM和ERP都是幫助企業加強管理的信息化工具，分別幫助解決企業的不同問題。PDM系統出現于20世紀80年代，出發點是基于企業的技術部門，幫助技術部門管理設計圖紙，設計BOM、工藝路線等電子圖紙信息。ERP出發點是基于企業管理，是由20世紀40年代的庫存計劃訂貨點法逐步發展而來，幫助企業管理制造環節和經營環節。
分析華鼎汽車用品有限公司，可以看到，對于技術部門來說，目前主要問題是圖紙編號亂、產品父子關系混亂，希望利用PDM進行規范化管理。對于整個企業來說，快速靈活、準確地響應訂單，提高業務重點環節的控制是亟待解決的問題，企業希望通過ERP這個信息化工具，幫助企業加強控制，快速反應。
華鼎汽車用品有限公司的這些需求也是很多離散型制造企業面臨的需求，PDM和ERP也確實是有力的管理工具。但具體怎么上需要認真分析企業真正面臨的問題。
一般說來，企業要上PDM和ERP系統，無外乎三種方式，先PDM后ERP；先ERP后PDM；PDM與ERP一起上。同時上PDM和ERP，是同時處于兩種不安定的變革中，對企業的風險絕不是1+1=2這么簡單。
通常不建議企業同時實施PDM和ERP，對于像華鼎汽車用品這樣的企業也不具備同時上PDM和ERP的條件。所以企業的爭論焦點往往最后都集中在PDM和ERP，誰先誰后。
2.分析企業的核心競爭力
PDM和ERP，誰先誰后，并沒有嚴格的通用規則，可以從兩個角度來分析。最主要的是分析企業的核心競爭力，分析每個企業面臨的主要問題，哪個對企業的生存和發展的影響更大，就先解決哪個問題。其次，也可以從PDM和ERP在一般企業中的應用歷程來分析。
如果企業是以設計作為核心競爭力，并且企業面臨的主要問題是產品設計的規范管理，比如說研究院所或者一些飛機制造、汽車設計、造船廠，可以考慮先上PDM。但對于大部分離散型制造企業，都同華鼎汽車用品有限公司一樣，企業的核心競爭力是快速的響應市場，現實中的主要問題也是靈活多變的市場要求企業快速靈活、準確地響應訂單，提高效率。對于這樣的問題，ERP顯然比PDM對企業的幫助更大。
技術部的高經理強調產品設計是源頭，應先從設計部分開始規范管理。這從數據流向上看是對的，沒有產品設計，沒有零件目錄，沒有工藝文件和工時定額，生產組織是無法進行的。這也是很多企業信息化建設時，技術部門會考慮的問題。但這種看法有一定的局限性，企業的運轉并不是按照數據流向解決問題，而是優先解決或者重點解決主要問題。
誠然，通過PDM可以幫助技術部門提高設計管理的能力，幫助整理數據，但沒有幫助企業解決主要問題。對于華鼎，主要矛盾是怎樣做到“快速靈活、準確地響應訂單，提高效率”，這是影響企業生存與發展的問題。相對于PDM，ERP能更好地幫助企業解決這個問題。
3.清醒認識ERP項目的成效
對于ERP，企業也不能抱有不切實際的要求，僅僅依靠ERP也不可能完全解決“快速靈活、準確的響應訂單，提高效率”這個主要問題。對于ERP項目的成效，企業要有清醒的頭腦。
ERP是一個軟件，僅僅實施一個軟件最多是幫助企業在原有基礎上提高效率；但ERP項目已經不再是一個單純的軟件項目，而是企業的管理與IT技術相結合的項目，ERP的實施過程中必須與企業的管理變革相配合，并且正確認識系統上線的幸福曲線。企業可以以ERP項目為契機，理順整個企業的管理和流程，這樣的管理工作對企業幫助更大。
而且，正如何經理所認識的那樣，即使在ERP項目后實施PDM也不可能在短期內給予ERP直接的支持。PDM主要還是基于技術部門，他提供給ERP最核心的數據是物料清單(BOM)和工藝路線(ROUTING)，PDM與ERP的關系見下圖。但正因為是基于技術部門，這些數據是工程用物料清單和工程用工藝路線，往往不能在ERP中直接使用，仍然需要完善，這也是實施PDM時需要仔細規劃的問題。而且PDM也只是一個工具，技術部門現在面臨的這些問題中60%以上是依靠管理手段來解決的，如果以為一個軟件就能解決這些問題而匆忙實施PDM，最終只能以失敗告終。
我們再從PDM和ERP在企業的應用歷程上來分析，也從一個側面證明了企業信息化建設的優先級與數據流的順序無關。ERP是從20世紀40年代因應企業需求發展而來的，在70、80年代已經有大量的用戶，目前已經是比較成熟的信息工具。而PDM是從20世紀80年代開始發展，在應用初期也僅僅局限于技術部門的產品數據管理，隨著企業信息化建設的深入，PDM也逐步關注技術部門與其它部門的協同，在企業信息化建設中有了更廣闊的應用天地。
在PDM之前，很多企業已經有了比較成功的ERP應用，這也從一個側面證明，信息化建設的順序與數據流轉的順序不一定相同，關鍵還是看企業需要優先解決的問題。
目前，何經理所面臨的技術部門的挑戰，也是IT規劃沒有深入細致所造成的。IT規劃不僅僅是羅列一堆企業所需要的軟件系統，更重要的是分析企業所面臨的各種問題，與企業的變革相結合，明確未來幾年的行動計劃，并在企業內部達成廣泛的共識。
現在何經理的比較現實的方法是把自己考慮到的問題與技術部的高經理全面的溝通，明確行動計劃，達成共識，調動整個企業的力量全面推進ERP項目的建設。
三、社會評論
評論之一：風險來自信息化執行的力度
單個系統上(ERP或PDM)或兩個同時上，風險都存在。原則上風險來自信息化執行的力度和部門的配合。既然如何上系統風險等同，那何經理首先明確的是企業當前必須解決的問題。在風險等同的前提下，解決企業目前的首要矛盾才是重中之中。
案例中因為沒有信息系統的支持，直接影響到企業對市場的靈敏反映，這是首要矛盾。次要矛盾就是ERP上線后，對前期產品結果數據（BOM有三四千種）整理工作量很大，如果沒有PDM的支撐，很容易導致產品數據整理工作混亂，可能造成以后返工。另外就是人力的問題，公司僅有的幾個IT人員都是做硬件維修軟件維護的工作，基于管理軟件知識和開發能力都不強勢。
如果何經理先上ERP，進行物料、訂單、產品種類、產品在工/在庫、品質、出口等管理，然后進行PDM管理前期產品結果數據�；蛘撸蛛A段進行PDM管理前期產品結果數據，后實施ERP。那么，只要高效地進行信息化的推進，誰前誰后，都不會造成實質的沖突。信息化能不能得到有效的執行對系統的上線實施起到鎖的作用。
至于人力問題，是企業信息化的基礎，或者自己儲備，或者外包；如果沒有IT投資或者沒有足夠的信息化人才，那企業的信息化也就是一個口號。建議：先上ERP，PDM同步或提早，人力準備（內部教育/或實施維護外包）同步或提早；ERP實施為信息化主力，PDM管理、各部門配合為旗艦，多頭并進，共同實現企業生產的信息化實施。二者上線的進程按分階段（或產品類）、互相推進、互相嵌套的模式進行。同時做好信息化推廣的普及教育/培訓/Manual/推進梯隊等的工作。
評論之二：關鍵是要做一份詳盡的規劃
案例中的情況在很多企業信息化升級、改造過程會遇到，也是必須解決的基礎性問題。我覺得至少應該先基本解決PDM（產品數據管理）問題，然后再上ERP。這么做的好處是：
1)正如案例中所說的“如果先上PDM，由于系統涉及范圍小，同時技術部門人員技能水平較高，實施難度小，系統容易見成效”，這就給企業領導層以信心，這樣他們才能給予足夠的支持；
2)PDM提供了ERP的基礎數據，是ERP的根基。案例中之所以會出現那么多混亂，與PDM的失敗有很大關系。如果此次還不解決PDM存在的問題，新上線的ERP將“重蹈覆轍”，不會起到有效的作用。
現在何經理需要做的是：
1)盡可能從容易的模塊做起，讓領導層既看到效果，又看到存在的問題和急需解決的困難，這樣才能爭取到他們的鼎力支持；
2)以PDM為突破口整合公司現有數據，理順現行流程，通過借助領導層的“威嚴”推行新系統，以軟件來“逼迫”他們調整自己的工作習慣；
3)軟件開發前的調研要認真、仔細、詳盡，盡可能避免遺漏和誤讀；軟件開發要高效、細致，減少Bug；軟件測試要全面；軟件實施要及時跟蹤，迅速處理反饋意見；
4)在自身能力不夠的情況下，可以借助外部力量，關鍵是要做出一份詳盡的規劃來。
評論之三：將PDM做活
如果簡單地說哪個先上，那就是PDM，因為它是基礎，尤其是汽車配件行業。但是企業是一個有機體，簡單的回答是不負責任的。ERP和PDM不是一對矛盾，也不是簡單的經濟基礎與上層建筑那樣的關系，也不是包含的一種關系，而是一個生態關系，確實如案例所說，一個以資源訴求為中心，一個以產品訴求為中心。
根據CCU前幾期關于產品怎么管理以及時間邏輯的案例分析，覺得何經理可以從這里獲得啟發，辨證地認識與建立ERP和PDM的關系。
總體說來有3個建議：
1)從需求的角度來重新審視PDM，而不單從BOM角度去看PDM，雖然現在有3000多種產品數據，但是是否已經經過了結構的分析？是否已經反映了企業的產出水平？什么樣的結構是市場所認可的？這些功課不能省略！這個方面要對BOM的基礎進行最大程度的結構化，將零件與部件進行關系分層，簡化邏輯關系，形成“虛擬裝配”的基本條件；
2)從管理的角度來認識PDM，從介紹情況看，這個企業最難的是計劃管理，需要PDM做延伸，延伸到設計任務、零部件生產加工單位、工藝與工時標準、訂單任務分解等方面。這樣為ERP的推進提供豐富的接口。
3)汲取早年兩個系統無法推進的教訓，教訓最深刻的就是孤立地看了系統，將PDM僅僅當做一個工藝大全的東西給ERP調用。而沒有從生態關系上去認識。顯得PDM太硬，ERP太軟，形成現在的被動局面。
最終建議是：立足PDM，將PDM做活。當然如果能用時間邏輯來做自然最好。不過可能暫時沒有那個消化能力。
評論之四：產品數據管理基礎
無疑華鼎公司既需要ERP，又需要PDM，只是孰先孰后的問題。竊以為ERP與PDM是不能截然分開的，ERP是以資源為核心，PDM是以產品為核心，二者的目的都是實現企業流程的合理流轉，用恰當的資源適時地生產出恰好適應市場需求的產品，既不造成資源的閑置和浪費，又不會造成訂單的浪費。
從案例反映的情況來看，矛盾似乎最早出現在產品上，正是由于產品的“個性化的需求越來越高”，又由于“沒有信息系統的支持”，才造成企業“無法快速靈活、準確地響應訂單”。其后的一系列矛盾似乎都是由產品的信息化處理不足衍生出來的（例如無法快速確定產品所需要的物料，就無法科學安排采購和生產）�；谶@一點，撇開經濟因素，單純從工作邏輯來講，我覺得先上PDM為上策。至于何經理所擔心的“老產品”問題那只能靠決策層的決心和管理力度來解決了。
從另一方面來講，資源是為生產服務的，生產離不開產品，所以沒有產品數據管理基礎的ERP恐怕不容易成功，這一點我們不得不認同技術部高經理的看法。當然，同時上也不是不可以考慮，但這對人員和管理的要求更高，風險更大，需要謹慎決策。
評論之五：解決企業的基礎性問題
華鼎公司出現的情況是很多在企業信息化建設過程中都會遇到的問題，也是很難解決企業的基礎性問題。我覺得有兩種解決方案可供選擇：
1)ERP和PDM同時上，如果企業IT技術力量不足，可到外面招聘一些技術人才，充實管理和技術力量，然后公司再組織人員會同開發人員進行詳細的業務調研，合理優化企業業務流程，制訂詳細的項目實施方案。成立項目組，全程跟進兩個系統的開發工作；
2)先解決PDM問題，然后再上ERP。因為PDM提供了ERP的基礎數據，是ERP的根基，先上PDM，系統涉及范圍小，實施難度小，系統容易見成效；如果不解決PDM存在的問題，新上線的ERP將不會起到有效的作用。
評論之六：堅持整體系統的觀念
信息系統的建設必須堅持整體系統的觀念，想在各部分建成的基礎上再整合統一，違背了信息系統建設的客觀規律，到目前實踐中還未有成功先例。就本案例，其問題根結在于信息的混亂，導致公司在發展到一定水平后，難以再有相適應的管理；雖然表象是在局部，但實質是公司的整體信息管理發生問題，這就是為什么有了PDM，可仍然出現信息管理混亂。以此觀念出發，不難判定應先上哪個。所以，應該先上ERP，從ERP的基礎架構著手，規范統一公司整體信息數據—這是信息系統生存的充分必要條件，在此基礎上按輕重緩急及與公司核心業務發展緊要程度，有步驟地實施業務子系統改造、擴展、新建等。
由于公司內部現有技術力量的限制，可以參考采取外包方式（時間上可以從建設至運行后一年），這有三個益處：
1)保證信息系統快速、保質建成；
2)保證在起步階段可以獲得強有力地技術保障；
3)通過這段時間的跟班作業及培訓（在合同中可以提出有針對性的要求），使本公司技術人員的技術素質得以提高，勝任今后的系統運行保障任務。
當然，如果可能的話，聘請到需要的專家、人才直接實施該項目，那應該是最優選擇。
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本文標題：ERP和PDM誰先上？
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