近期，公司的ERP項目由于受到各種阻力障礙而陷入困境，原ERP項目經理在感到回天無力時辭職走人了，留下一個爛攤子的半截子ERP項目。公司現在希望再委派強力的項目經理，把這個關系到公司重大利益的ERP項目做好。在接到這個任命后我陷入了沉思，升職加薪本是人生一大樂事，但接手半截的糟糕ERP項目一般是讓人談虎色變。接手后能把ERP項目搞好了，當然是能風光一時；但搞砸了就肯定是要挨批評的，搞不好連原來的職位也保不住。
　　四事項避免成為利益紛爭替罪羊
　　一般來說，多數半截子ERP項目往往是已經失敗了一大半，而且造成項目失敗的錯綜復雜的各種因素并不是一時三刻能解決的，因此接手半截項目的風險是不言而喻的。憑直覺我感到這個ERP項目將是我的一個巨大考驗，但也是一個展現才能的良機。因此，在接手這個ERP項目后，我苦苦思索著一個問題：對于一個陷入困境的半截ERP實施項目來說，第一個最需要解決的問題是什么呢？
　　項目陷困境 常見主因是政治利益紛爭
　　在一個地方失敗并不可怕，可怕的是繼續犯同樣的錯誤而失敗。因此在接手項目后，我第一時間向多位ERP實施經驗豐富的資深前輩請教，他們的意見出奇的一致，用一句俗話概括就是：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有利益紛爭。接手半截項目，最重要的是要避免再次成為利益紛爭的替罪羊和犧牲品。簡單的說，就是當一個ERP項目延誤導致未能如期交付的時候，就需要有人做“替罪羊”，任何錯誤及罪過都會直接指向負責該項目的項目經理。表面上是各種各樣的客觀原因所造成的,如軟件功能問題、企業基礎管理問題、實施技術問題、實施團隊能力問題等。但這背后還隱藏著一個更深層次的因素，就是在ERP實施過程中紛繁復雜的政治利益紛爭才是使項目陷入困境的常見主因。
　　（1）ERP項目為什么會存在利益紛爭？
　　我們常常會用紅項目（Red Project）來統稱那些處于困境的項目，作為項目經理去中途接手紅項目，則更是步步危機，稍不小心就會遭受失敗的下場。因此，在接手紅項目時最需要對這些因素進行分析：究竟是原項目經理個人能力問題占主因，還是復雜的利益斗爭和人際關系占主因。因為暫停或半暫停的項目都肯定存在著許多問題，如果把所有的問題都理解為原項目經理撂挑子、能力不足的話也是不能根本解決問題的。前任做不好的事情或者解決不了的問題，換了項目經理也未必能行。所以，首先要了解前任的癥結所在，是個人能力有缺陷，還是公司隱藏著許多利益紛爭問題，了解這一點才能汲取教訓，避免同樣的失誤。
　　公司政治利益紛爭這是一個幾乎從來不會在公開場合被提及和討論的敏感話題，但是誰也無法否認這是一種具有左右公司日常運營的隱秘力量。因為公司政治利益紛爭能在不知不覺中改變著一個企業和一個人的命運和前程。企業實施ERP的過程看起來只是一個IT系統的建設，但大多數時候并沒有逃離公司政治利益紛爭的旋渦。說的白一點，只要存在權力、利益的分配或調整，就會存在著利益紛爭。而在ERP實施過程中，不可避免地涉及到權力、利益的調整與分配。因此，曾有資深實施顧問說過，公司政治利益紛爭是ERP實施的本質之一，也是不可回避的話題之一。據資料統計，有超過80%以上的企業在實施ERP的過程中會完成一次權力的變更。當然這并不一定是明顯的某個人的上臺/下臺，而是會讓某個人的權力或權威發生微妙的變化。
　　（2）利益紛爭激化的特征：尋找替罪羊犧牲品
　　我們談的是中途接手項目，原項目經理自然是要下課了。項目變紅，即使有很多的客觀原因，但原項目經理下課是必然的，因為項目失敗必然要有人做“替罪羊”。當然也有不少情況是原項目經理看著實在沒辦法了，自己先逃了，留下個爛攤子讓別人來收拾。我在分析原項目經理失敗原因時就很明顯能感覺到這一點，我發現原項目經理失敗最大的原因不是對業務流程不熟，也不是對軟件功能不熟，更不是實施能力的不足，而是不懂得“政治利益”紛爭的決竅，當然也就沒有處理好其中的利害關系了。例如，ERP系統的應用常常會導致公司結構組織的扁平化、工作流程的規范化、審批流程的透明化，這其實是變相的削弱了部分利益團體的價值，當他們發現自己的價值不能體現后，反撲和阻礙的力量是異常兇猛的，這也是原項目經理被迫離開的主因。因此，半截子項目的政治利益紛爭的一個重要特征是有人成為犧牲品而下課。
　　一般來說，項目經理的職責之一就是協調項目實施過程中伴生的內部、外部各種利益紛爭，平衡各種利益之間的矛盾。原因是ERP無一例外的會大規模地觸及到各方的利益團體并被各方利益團體所利用，所以ERP實施也可算是一場標準的公司政治運動。在這一場“運動”中，會有一批人的利益受損，一批順應潮流的人得勢而起。有資深實施顧問認為，ERP實施“運動”正是這樣的一個機會，一個鏟除異已甚至是借刀殺人的機會。因此，如果在還沒有弄清楚項目中存在的各種“利益山頭”和“利益勢力”，一接手項目后就急于求成“大鬧革命”，就很容易在項目中遭遇到各種“利益勢力”的打壓，形成“出師未捷身先死”，甚至成為各種利益勢力斗爭的“替罪羊”而犧牲出局。所以，接手半截項目的第一關鍵是要清楚各種利益勢力之間的微妙關系，避免成為替罪羊，而在犧牲中空嘆自己懷才不遇、壯志未酬。
　　“成功的項目總有相似的特點，但失敗的項目卻總是各不相同。”因此，項目經理在接手時應要花較多的精力和時間去了解項目涉及到的各種政治利益團隊及其紛爭關系。例如，哪些政治利益是對項目實施有利的，哪些政治利益紛爭是應該要避免的。總而言之，接手陷入困境的ERP項目，了解項目中的政治利益紛爭是重中之重，也是接手項目后的第一重要事情。
　　（1）大樹底下好乘涼，獲得高層領導的支持
　　一個項目，不管是新啟動的項目，還是接手一個中途的項目，高層領導的支持是非常重要的。高層領導的態度不但會左右員工的參與程度，更是會左右各種政治利益勢力的紛爭態勢和態度。因此，新任項目經理在接手之后，要盡快的召開項目組會議，發布項目經理人員變更，項目組成員的安排和介紹，項目目前的狀態和項目交接的說明和步驟等。會議最好是在高層領導的參與下進行，在會議中高層領導要明確給予“遇神殺神，遇鬼捉鬼”的“上方寶劍”授權，要強調高層領導對新任項目經理的絕對信任和支持。這不但是因為ERP項目是一把手工程，更是大樹底下好乘涼的通俗道理。
　　（2）少批評多激勵，不輕易激化利益矛盾
　　項目經理在開始之初要面對的人際關系中最復雜的是與IT部門同事的關系，他們當中可能有失敗的職位競爭者、前任項目經理的心腹、喜歡挑戰權威的技術狂熱者。新任項目經理能否經得住技術、人品、能力等多重考驗，能否讓項目組團隊同事心服口服，可能要比老板對項目經理的面試更復雜一些。因此，在接手項目后的新團隊中，新項目經理要把握好兩個方面：一是要理清團隊人際關系；二是要少批評多激勵，不要輕易激化利益矛盾。
　　當交接工作完成后，接力棒就被交到了新任項目經理的手中，下半程的跑道就要開始了。在新的工作崗位上，首先要面對的就是重組項目團隊的問題，對項目原參與成員的工作要適當給予肯定，只有調動了原項目參與人員的工作動力和信心，以后的工作才會順利。中途接管一支已成立的團隊是一項很具考驗性的經驗，就好比穿別人穿過的鞋，總會有不合腳的地方。這時對原團隊老是批評與挑剔，會像一朵看不見的烏云壓在新團隊里的老成員心里，會成為一個毒瘤一樣的隱患。
　　（3）正確對待前任經理舊關系，掌握“罵法”與“敬法”分寸
　　一般而言，處理與前任經理的關系有兩種方法，一是“罵法”，二是“敬法”。因為無法回避，所以沒有回避之法。或罵或敬，凸顯出幾分人情世故。同時，也是向老板和下屬顯示素質和肚量。“罵法”好理解，簡單易行，那就是將所有的困難和麻煩全部推到前任身上，罵前任一無是處、一塌糊涂，罵個狗血噴頭，批個體無完膚，自己則打扮成項目的“救世主”。而“敬法”則需要有點大家風范，不是一般人所能為。“罵法”雖然簡單易行，但要是控制不好節奏，拿捏不好尺度，其負作用不可低估。俗話說，“秦檜還有幾個好朋友呢”，前任肯定會有幾個忠實的支持者。他們對前任的懷念，本來就可能對工作產生負面影響，如果不分場合，口若懸河沒完沒了的指責前任，很容易引起他們的反感和對昔日的懷念。一旦產生“化學反應”，項目的某些頑癥不但得不到緩解，反而可能更加危機重重。
　　所以，過多地評價前任的缺點，靠這個不僅抬高不了自己，而且還會給人留下小肚雞腸的壞印象。當然，經常碰到幫前任擦屁股之類的差使，有時也會感到很委屈，但“罵”能解決問題嗎？如果給予前任足夠的尊重，正確處理好彼此的關系，就會變被動為主動，前任的支持者會自然而然地接受新任項目經理，成為項目重新啟動的重要支柱力量。
　　（4）從激勵開始，強調團隊整體利益
　　最后一點，項目經理上任伊始應要花較多的精力來抓班子、帶隊伍，去處理好團隊內部的利益平衡。因為ERP項目實施是個長期和艱苦的工作，參與到其中的項目成員由各個相關部門的關鍵人員共同組成，項目團隊成員如梁山好漢一般，來源不同，成分復雜，素質各異。因此，團隊成員之間的利益沖突、人員勾心斗角也是常見的風險。新項目經理要隨時洞察團隊內是否存在利益小團體等不良傾向，要善于營造團結、合作的氛圍。如果處理不當，極易造成各自為政、一盤散沙的局面，最終導致項目失敗。
　　總而言之，利益紛爭是使到許多ERP項目處于失敗的邊緣或者已經失敗的主因。接手一個中途的ERP項目并不可怕，可怕的是象一只盲頭烏蠅一樣四處亂沖亂撞，把所有的人都得罪了，或把所有的利益勢力都推向了自己的對立面。

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本文標題：接手爛攤子 如何讓半路ERP杯具成洗具

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