耗巨資引進并成功實施ERP之后，慶功的宴席散了，聚光燈暗淡下來。ERP的應用逐漸成為企業經營運作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結束，其實，故事才剛剛開始。此時，企業易患的毛病是誤把起點當終點。
　　結果，一年半截之后，一些ERP實施之前的老做法，在壓抑很久之后開始回彈反擊，并以新的形式出現在ERP流程中。同時，面對已經改變了新的業務要求、以及出現的新問題，一部分在ERP實施過程中固化的流程也開始顯得力不從心。于是，企業陷于了一種不好不壞的泥潭。而且，對于任何進一步流程優化與變革的企圖，固化于ERP系統的流程也開始是露出其強大的慣性阻力。
　　其實，只要我們消除一些觀念上的誤解，回歸到一些基本點上，完全可以利用并挖掘ERP系統，進一步提高企業的核心競爭力。
　　堅持細節與企業自身的管理水平決定ERP在企業中的真正地位和價值
　　雖然ERP是個復雜的集成信息管理系統，它的長期成功，卻完全取決于企業能否堅持做那些簡單但極為重要的事情，比如說，確保數據的準確性，系統參數的正確維護，等等。同時，一定不要忘記：先進的管理理念是ERP的靈魂。數據處理的那句古老名言“垃圾進，垃圾出”實際上更有管理思想上的啟示：不反映企業實際經營運作的數據與流程，不管其準確性有多高，實時性有多好，流程效率有多高，從企業經營管理的角度來說，都是浪費企業資源的垃圾。因此，應用ERP而忘卻管理，無異于一葉障目，不見森林。下面的三個案例希望能夠拋磚引玉。
　　1.沃爾瑪的動態盤點VS數據準確性
　　前不久，我去青島臺東沃爾瑪購物，剛好碰到沃爾瑪盤點。整個購物廣場除了貨架上貼了一些盤點表以外，與平常沒有多大不同，購物者照樣悠然地選購著自己喜愛的物品。我卻了大吃一驚，禁而不由得暗暗佩服。
　　如果此情形發生在其他商家，可能我也認為也稀松平常。可是，這里是沃爾瑪，故事就完全不同。只要想想商業巨頭沃爾瑪的信息化的程度，我們就不難猜想，沃爾瑪對數據準確性有怎樣的要求。沒有過人的本事，誰敢邊盤點邊營業?要知道，無人能準確預測購物者在盤點期間將要消費什么、以及消費多少。再對照一下，大多數工廠的盤點，所有生產線完全停止生產，倉庫完全停止出貨，收貨和發料;整個ERP系統也實際上停止了任何數據操作。可是結果呢?
　　看來，卓越的企業之所以卓越，不僅僅是由于其出色的管理，先進復雜的信息處理系統，還在于他們堅持細節，從小事做起。仔細想想，也有道理。雖然站得高，才能看得遠;但是，如果站的地方地基不牢，哪來得高瞻遠矚，獨領風騷呢?
　　2.產出率(Yield)的調整VS救火與防火
　　近來，企業A接連發生由于采購件物料A短缺而無法按時交貨的情況，四、五個銷售定單因此無法按時交貨。此事驚動了銷售經理。他要求工廠必須在一周內將拖期的定單完成。物料經理馬上召開會議，討論對策。是物料A沒有及時采購，還是采購定單的數量不正確?初步的調查發現：采購員的確及時采購了正確數量的物料A;而且，該批物料也檢驗合格。如果哪里不出現問題的話，照理說不應該出現短缺的情況。那么，問題出在哪個環節呢?
　　面對銷售的巨大壓力，物料A的采購員如熱鍋上的螞蟻，建議先馬上緊急采購(最近的一批海運最快也要10天才能到廠)，然后再查清原因。因為企業A對物料A的需求很大，供應商No.1為企業A設有安全庫存。不過，在正常情況下，總是安排海運。而雖然物料經理也很著急，但他不愿意盲目出擊。因為，物料A價格高，又很重。要在滿足銷售經理的要求，必須叫海外供應商No.1緊急空運物料A。如果不能準確計算出需要緊急空運的數量，那么，緊急空運的數量不夠的話，有可能花了錢還不能在一周內趕完那五個拖期定單;緊急空運的數量太多的話，成本又太高。更為重要的是，在問題徹底解決之前，怎樣管理物料A的采購?
　　這時候，生產部熱處理車間主管來了。他帶來了物料經理想要的信息：由于此批采購件物料A突然出現材質異常，其熱處理產出率急劇下降。造成裝配時物料A的短缺。他還發現，熱處理不同，物料A的產出率也不同(不同的產品要求對物料A進行不同的熱處理);并拿出了QA部剛剛統計出的物料A在目前那五個拖期定單中三個產品的不同的產出率。
　　根據上述情況，物料經理馬上決定：第一，根據QA部剛剛統計出的物料A在三個產品的不同的產出率，物料A的采購員迅速計算出完成那五個拖期定單所需要的數量，馬上通知供應商No.1安排緊急空運。第二，物料A的采購員協作調整那三個產品BOM中物料A的產出率。只有等到真正查明物料A材質異常的原因，并徹底解決此問題之后，才準將產品BOM中物料A的產出率調回到正常的水平。
　　趕完了那五個拖期定單之后，企業A發現了那批物料A突然出現材質異常的真正原因。原來，由于供應商No.1的供應商的工藝裝備因事故而出現問題，供應商No.1被迫臨時從另外一家供應商采購物料A的原材料。而修復該工藝裝備，據供應商No.1說，至少需要一個月的時間。于是，企業A的物料經理email給供應商No.1，要求供應商No.1盡快恢復采購物料A原來的原材料。并且保證如果今后發生類似問題，供應商No.1必須及時通知企業A。否則，供應商No.1將承擔企業A因此而遭受的所有損失。一個半月后，供應商No.1恢復了采購物料A原來的原材料。物料A材質異常的問題因此徹底解決。產品BOM中物料A的產出率也調回到了正常的水平。就這樣，物料A短缺的問題得到了圓滿解決。
　　3.ERP中的生產計劃與采購管理
　　A君跳槽到一家企業，接手管理物料部。上班沒幾天，就發現情況比想象的還要糟糕：生產定單經常不能按計劃完成，企業經常被迫給貨代支付不菲的加班費;要不，被迫給客戶支付延期出貨的罰金;緊急空運物料趕貨的情況也并不鮮見。而且，物料部內部就相互猜疑。計劃指責采購經常無法按時交貨;倉庫也對采購頗有微詞：采購物料太多，對庫存造成壓力。采購卻抱怨吃力不討好：供應商不守信用，經常推遲交期;銷售定單頻繁變動，還經常不給足夠的提前期，所以只有憑經驗采購一些物料。不過，整個物料部的工作態度卻是一大亮點。人人都勤勤肯肯，經常加班加點。
　　既來之，則安之。A君決定著手逐步解決這些問題。通過與生產、計劃、采購、倉庫、船務、QA，銷售以及供應商的進一步交談，收集到以下信息：
　　a 生產排程經常因缺料而無法繼續執行。
　　b 有些供應商之所以及時交貨率不高，是因為沒有足夠的時間準備其原料;或者質量不穩定，比如說，急需的物料好容易催到工廠，卻發現質量問題。
　　c 船務不能及時將物料進口到工廠。
　　d 庫存數據不準確也是缺料的一大原因。
　　e 采購的提前期不準，計劃經常無法保證確認了的銷售定單的交期。

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本文標題：避免一葉障目 不識ERP管理

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