ERP作為有效的企業管理工具，能夠通過對信息流、物流、資金流的整合共享，通過對人、財、物等企業資源在銷、產、供等業務環節動態數據的準確、及時采集，幫助企業發現經營管理中的問題，并提供解決這些問題的思路和方法。很多中小企業對ERP系統所能給企業帶來的價值充滿了信心，ERP系統也已經成為華東、華南很多中小企業的標準配置，就像開辦一個制造企業，需要建廠房，需要買設備，還需要導入一套ERP系統，在企業經營的初期利用信息系統的實施，構建規范、標準的企業經營管理體系。越來越多的企業出于企業內部管理的需求，主動地選擇ERP系統作為企業運營管理平臺建設的標準配置；越來越多的企業從有效實施的ERP系統中獲得經營管理效率的提升，同時也獲得了可量化經濟指標的大幅度提升；越來越多的企業管理者對自己企業的ERP系統給予正面和肯定的評價。當然，也有很多實施了ERP系統的企業并沒有取得應有的管理效用，有很多企業實際上已經取得了一些管理成效，但離管理者原先對ERP系統的預期相去甚遠，有一些企業因為ERP系統的實施打破了原有的經營管理平衡，出現了一些新的經營管理問題，等等，使得國內有不少的企業管理者和理論研究者，對國內中小企業實施ERP系統的有效性，給予了很不樂觀、甚至與負面的評價。因此就經常聽到用“成功”或“失敗”來定位一個企業ERP項目。
　　用“成功”或者“失敗”來評價一個企業的ERP系統，筆者認為是很值得商榷的。“成功”或者“失敗”所表述是一種定性的評價，是一種主觀的感覺，或者都只是簡單地給出了一個結果。而ERP系統的實施是一個對企業基礎數據進行規范、對業務處理流程進行梳理優化、對原有管理模式進行改善和完善、對存在的經營管理問題進行針對性解決的過程。只有對企業的經營管理問題、各業務管理流程有比較清楚的認識和了解，對實施ERP系統所需要的數據基礎、管理基礎和人員基礎有足夠的重視和投入，對ERP系統所能達到的效能有客觀的認識，才能客觀地評估ERP系統的實施對企業經營管理改善的效果和作用。對發展中的中小企業來說，實施了ERP系統之后，仍然存在經營管理上的問題也是很正常的，特別是很多中小企業并沒有充分認識到很關鍵的一點，那就是：ERP系統說到底只是一個管理工具。對ERP系統的評估和評價，應該更重視ERP系統在企業經營過程中、在管理變革過程中所取得的效果，以及ERP系統導入過程中和導入后所發揮的積極作用。不妨先看兩個企業實例。
　　企業A是一家總部在歐洲的機械制造企業，產品除了外銷，也供應國內市場。外籍總經理非常了解企業經營過程中將要出現的問題和困難，對ERP能帶給企業的作用也有深刻的認識，他更關心的是如何用比較合理的經費和人員投入，并規避實施的風險，來達成ERP系統的效用。從功能的角度，他要求軟件符合國際慣例的管理思想和慣例邏輯，具有機械制造的行業特點，能支持英文操作界面，能與總部的信息系統交換料品和其他信息，財務、固定資產等管理能支持中國和總部兩種不同的處理模式，等等。他有很多理由選擇與總部保持一致的國外軟件，但他和他的管理團隊還是選擇了國內的主流ERP產品U8-ERP，實現了物料編碼、產品結構、裝配工藝等基礎數據與總部的一致，采購、生產和銷售等信息與總部的共享，總部可以通過查詢VPN方式隨時獲取這里的在庫物料、在制產品和銷售需求情況，并根據總部在全球的訂單情況，調整和指導計劃和生產……他的管理人員和車間生產工人都是在ERP系統的基礎上配備的，人均產值超過百萬。對這位外籍總經理來說，ERP的“效用”是非常明顯的，最直接的效果就是實現了企業與總部從靜態的基礎數據到動態的采購、庫存、生產和銷售信息的共享，實現了物料供應和生產銷售的協同；最明顯的作用就是保證了訂單處理的準確、及時和有效跟蹤，提高了經營管理效率，解決了因財務、折舊等處理模式不同引起的結算差異問題，等等。
　　企業A是外資企業。實際上從工廠土建開工就考慮導入ERP系統的國內企業也比比皆是。企業B是一家大型金屬結構件生產企業，也是在廠房基建開工的同時就開始進行ERP選型的民營企業。該企業的總經理認為：ERP對于任何一家現代企業都是不可或缺的，國外的很多企業管理實踐也充分證明了這一點，所以在基建伊始就考慮ERP項目建設是理所當然的。該總經理還要求在企業正式投產的同時，ERP系統也要正式上線。可是對于這樣一家民營企業，開始的一些管理基礎并不能與ERP系統相配套，在ERP系統運行的管理環境中出現了一些協調性差的問題。總經理和企業管理團隊毫不猶豫地調整了部分部門和崗位設置，配合ERP系統的運行，優化了企業的業務管理流程，實現了以計劃為龍頭的生產管理模式，計劃生產管理的效果立竿見影。由ERP系統生成的計劃不再受其他因素干擾，完全根據市場需求和企業資源情況生成采購、生產、車間作業等各種計劃；其他部門需要考慮的問題也集中到如何按照計劃要求準確、及時完成各自的工作，無需考慮其他閑雜因素；等等，整個生產運營節奏明顯加快。該企業的同類產品生產周期比同行縮短了近三分之一。用總經理的話說，借助ERP系統，企業逐步實現了標準化、規范化管理，提升了管理人員素質，提高了管理和生產效率。總經理還因此對明年年產值增加五倍充滿信心。
　　企業A和企業B的ERP應用都取得了非常明顯的“效用”，一方面得益于企業的總經理和管理層都了解企業經營管理過程中的問題，對ERP的理念、ERP系統在企業中的定位、ERP所能發揮的作用也有清晰的認識，能夠專注于利用信息化工具處理一些管理瓶頸問題，解決經營管理中一些關鍵問題；另一方面也得益于企業與軟件供應商有很好地合作關系，使ERP的價值實現有比較好的實施組織保障，同時，企業能夠客觀地評估ERP系統在企業的應用價值，并以此評估應用效果。
　　企業A和企業B的管理者在對企業ERP系統的成效給予很正面、很客觀評價的時候，始終沒有用“成功”兩個字，而是列舉了因為ERP系統的導入，幫助他們解決了哪些管理問題，使企業在業務管理上得到了那些方便和提升，從管理的準確到精細、應對變化的能力等方面的成效。這兩家企業的管理者對ERP所起到的作用給予高度評價的同時，也坦誠還有一些管理問題需要進一步解決，例如企業B的總經理就希望對生產制造過程的管控環節進行更多的優化和軟件實現，對生產制造過程中的成本歸集和控制增加更多的信息化手段，等等。企業A的管理者也希望ERP系統能更準確、更有效地實現總部要求的CPI（Critical  Performance Indicator）管理理念。但企業A和企業B仍然存在的問題，并不能影響ERP系統的實施已經給企業帶來的價值。所以筆者認為：企業ERP系統的應用價值不應該用“成功”或者“失敗”這樣絕對的詞語來評價，而是應該用“效用”的多少來評估。所謂“效用”就是諸如：ERP系統的實施幫助企業發現了那些問題，幫助企業解決了那些問題，這些問題原來是很難發現和解決的，其中有哪些問題的解決對企業是很關鍵的（例如企業A的總部訂單處理的準確、及時和有效跟蹤），哪些問題是一直都沒有很好解決的管控瓶頸（例如企業B的生產制造周期縮短），等等。
　　除了一些積極的管理效能，一個有效實施的企業ERP系統，其體現“效用”的其他價值因素也很多，如：編碼等基礎數據規范、產品數據標準、計劃準確性、訂單有效跟蹤、訂單準時交貨率提高、庫存資金占用降低、資金周轉速度加快、采購成本降低、生產制造周期縮短、制造成本歸集準確、成本管控手段增多、不良品率減低、管理性成本降低、……等等。筆者最近幾年接觸到很多實施了ERP系統的中小企業，就已經能不同程度地驗證這些“效用”價值，盡管一些企業的ERP系統還遠沒有達到所謂的“成功”。

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本文標題：淺析ERP的成功與失敗

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