聊一個老生常談的話題：為什么要關注流程？為什么要管理流程？
回答上面問題前先思考一下：什么時候企業會有流程管理需求？ 可能咨詢界的同事更有發言權。我感覺通常會有兩種情況：
1 無法維持正常的運轉秩序的時候，高層覺得整個管理體系失控了，或者亂成一團。想要去解決這些問題總是找不到有 效的辦法，一個問題剛解決，別外一個問題又出現了。
2 企業能夠維持正常運轉，但營運的效率滿足不了競爭的要求：如成本太高，反應速度太慢，應變能力差等；
流程管理最擅長解決上述兩個問題，因為流程關注顧客需求，關注整體與最終產出，關注的活動間的銜接，關注部門間的協同。流程管理的目標就是要就是實現整體順暢，受控與績效最優。
先來看第一種情況，企業陷于經營混亂中，企業不能夠提出系統有效的解決方案，實行頭疼醫頭、救火式的管理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。
再次思考一下：為什么企業不能夠提出系統的解決方案？管理缺乏系統性？
要實現系統管理的前提是對系統能夠有正確的認識。以我個人經驗判斷管理缺乏系統性的主要原因是看系統的視角出了問題，管理者不能正確認識系統，尤其是系統的結構及不同組成部分之間的內在聯系。
長期以來，管理者看系統的視角是縱向的職能導向，追求的是專業分工，三權分立式的制衡。管理者在分配資源與業務決策的時候，部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則，陷入了強勢的部門獲得更多的關注與支持。經常可以看到每個部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。
如果市場不是今天的善變與多變，職能導向的系統觀不會有太大的問題。因為在組織架構設計的時候就把它精心設計為互相咬合，相互協作的整體。然而組織架構設計的前題不斷在變，時間一長可能物是人非了。舉例來說，將公司經營目標從上到下分解到各個責任主體（部門，崗位，個人），看似完美，上下關聯，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯系分割了，也同時造成了各自為陣。每一個人都會從自身的指標出發去努力，而不再去考慮團隊，其它部門，甚至是公司的目標了。
所以戴明曾說，取消對員工量化目標與工作定額。營銷部門堅銳地對針強調控制成本的財務部門說，“財務是營銷最大的敵人”，財務部門則針鋒相對的反擊：“如果不是財務事前，事中控制到位，任由銷售部門亂用，公司目標利潤無法實現”。
這是部門導向的系統觀所無法解決的，因為它把部門間聯系給割裂了，這個部門間聯系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部門活動流轉的過程，部門是流程運轉中角色的集合。誠如哈默所說：“為顧客創造價值的是流程，而不是哪個部門”。
用流程視角去看系統，可以從不同層面去剖析系統：1 站在行業角度，從行業價值鏈的角度去看更大的系統，我們可以看到企業的商業模式，看清企業利益相關者之間是如何交易的，如何做價值交換？行業對企業要求的價值是什么？企業在行業中的價值取向/策略是什么？2 從公司價值鏈角度看系統，我們可以清晰看到公司是如何為顧客創造價值的，公司得以克敵制勝的價值鏈環節在哪里？ 3 從業務流程去看子系統，我們可以理解某一個業務是如果完整的被執行，這個過程價值又是如何創造與傳遞的？同時還能夠對三述三個層面進行有效的銜接。
可見流程視角能清晰看到系統的構成，各構成部分之間的聯系，更容易理解公司是如何運作的。 流程是系統的主線，流程導向的系統觀由于真正把握了系統間的聯系，能夠真正實現從整體上獲得最優。認識系統是管理系統的前提，只有從流程視角認識了系統，基于流程的管理體系的建立才能夠真正的實現順暢、有序。
再來看第二個問題，它的實質是變革與改進。
在企業工作的同事都有切身的感受，點的改進是比較容易的，公司整體的改進就非法困難。很多企業導入ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管理環，績效管理，這些管理工具的引入對于企業的管理起到了很大的促進作用。很多員工在企業教導之下養成了分析與改善的習慣，在制造企業可以看到質量改善（QC）小組非常普及，同時職業經理人出于為公司創造價值同時提升個人能力的需求，不斷地在本崗位推陳出新，力爭工作中產出亮點，創造與眾不同的個人貢獻。
此時如果我們冷靜的思考下面兩個問題：1 這種改進的方式最終結果如何？我談的是硬的產出，要能夠體現在公司整體績效上（可以從BSC的財務，過程，學習，顧客四維度評估）。2 這種改進的方式足夠嗎？高層管理者/股東滿意嗎？能夠滿足競爭的需求嗎？
高層管理者很困惑：每年度管理改善都進展的不錯，但看不到給公司帶來的好處，而且公司在競爭中還是不能夠滿足要求。原因何在？
上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是單點的。 局部之和不等于整體，局部最優不等于整體最優。如果改善的不是瓶頸，不是關鍵環節，可能系統根本沒有改善或者改善不明顯。有時局部的優化由于缺乏系統性，可能破壞了原有的系統和協，改善的結果是系統績效的下降。
從流程視角來看待這個問題就是做流程優化，出發點就是追求公司整體績效的改善，找到關鍵流程，確保投資回報。流程優化是分層，首先要從端到端的大流程著眼，再從端到端流程的關鍵子流程入手。
由于有端到端的流程視角，流程優化的前提就保證了它不會失去整體。
端到端流程的劃分是可大可小的，但由于他非常關注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。 一個企業的整體運作系統可以看成一個端到端，從顧客/市場需求端到顧客滿意端，相當于公司的整個價值鏈，這個端到端流程如果有改善，就直接體現在公司整體績效的改進；同樣供應鏈管理流程關注從供應商端到顧客端，它的改善會直接體現在為顧客提供產品的速度，質量，成本以及服務水平上。
個人與系統對抗，幾乎每次都以個人失敗而告終。對系統本身的改善是管理改善的關鍵，而以流程為主線改善系統又是系統改善的關鍵。
我的體會是：關注流程的目的是以流程為主線去更好地理解公司整體經營管理，從而能夠實現整合，實現整體最優，更有效的支持企業戰略。
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本文標題：ERP系統為什么要關注流程管理？
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