項目配置型行業具有高度的復雜和不確定性，雖然成品SKU數量不多但定制化配置化程度非常高，生產工藝復雜原材料數量眾多；招投標的模式導致前端市場需求幾乎沒有現成的模式可以預測；交貨速度的高要求讓后端的供應鏈、采購、生產等職能時刻處在緊急反應的被動狀態；前端需求和后端供應的協同S&OP幾乎變成了“Mission Impossible”。而Philips Lighting 主要業務為大型活動如奧運會、世博會提供專業的照明和裝飾燈具保障，具有典型的項目配置型業務特征。作為行業內的領頭羊，他們通過強大的商務流程優化，人員協同意識的增強，發達的信息技術支撐對項目配置型業務的S&O以及供應鏈管理做了積極的探索并擁有了一套具有中國業界特色的最佳流程實踐。上海大學需求鏈研究院資深顧問Philip Wang 以前曾任職于該公司并擔任供應鏈管理總監職務，該流程并在其領導下日趨成熟。Philip在此特分享他對該流程的深度的理解和實操經驗， 以饗讀者。
對于許多企業來說供應鏈管理中最主要的話題莫過于“產，供，銷”以及之間的高效協調，目前比較流行的稱作為S&OP。而對于各個行業來說也有各自的特點。今天就和大家分享一下我對于工業項目配置型業務S&OP和供應鏈管理的一些體會。
工業項目配置型業務在供應鏈管理上所面臨的挑戰
圖1 傳統S&OP流程
圖2 項目配置型業務的S&OP流程
首先，項目型業務的需求往往有很大的不確定性�？蛻魪淖畛醯捻椖苛㈨椀秸{研，選型，初篩，以及后期的招標，合同的各個階段都可能受到多種因素的影響而產生變化。關系到政府投資或關聯的項目尤其如此。
其次，項目配置型業務的產品往往定制（非標）較多。再加上產品之間可能需要互相配套，以及和施工進度的配套，和服務的配套… 這比普通的需求的數量+時間+地點多了個維度。
再次，對于交貨速度的要求也非常高。這主要來源于激烈的同行競爭也和國內項目易受到各種因素影響有較大有關。
還有，隨著行業競爭尤其在電子通信等行業的快速發展，產品生命周期隨之縮短。企業面臨更為緊迫的庫存控制壓力。
以上這些特點大大增加了“產，供，銷”間協調的復雜度。那么企業該如何應對這些困難和挑戰呢？
項目配置型業務S&OP 流程所需的特征
首先，項目信息的透明度。普通的S&OP流程往往自下而上收集和合并產品需求，然后可能參考歷史銷量再加上統計和人為判斷。最后大家看到的是產品+數量+時間或再加上客戶區域等。(但在項目配置業務，這樣的透明度是不夠的，因為它缺少了項目階段和風險，缺少了針對非標產品的關鍵特征描述，更缺少了產品之間配套關系及階段等其他關鍵信息。這些信息對于項目配置型業務是決定性的。
舉個例子，有個項目正處于客戶試樣階段，此銷售只有50%把握最終贏下此項目，出于負責的心態，在每月預測收集時并沒有上報此需求。然而銷售并不清楚此試樣的非標產品中的關鍵部件需要很長的采購和生產時間，待他最后拿到項目后才發現公司不可能在客戶要求的時間內交貨。
再次就是快速反應時間。許多S&OP流程是每月一個輪回，對于快速變化的項目業務顯然太長了，但如果縮短周期至兩周或一周對于整個公司又個很大的挑戰和工作量，還沒處理完上次預測數據大家就又要開始新一輪是沒有意義的。
那么如何才能調和好“透明度”，“反應時間”和“公司各部門響應”之間矛盾呢？一個方法就是要改變S&OP流程，從一刀切的每月輪回到S&OP各階段分段式管理和響應。即：
在銷售末端施行項目的實時更新，通過網頁版、手機版APP及時提交項目詳細信息。并收集，提煉和發布給相應部門。重要信息如高風險及項目后期階段變化將引起相關部門甚至管理層重視并第一時間得到處理。銷售經理也通過此工具了解和管理一線銷售的工作進展。
供應鏈，采購，工程定制化部門將每周處理未來中短期(例如3月內)所有項目的更新并做出相應的安排并反饋給業務部門或安排必要的溝通和討論。銷售，市場及管理層也將得到相應報告已便了解最新動態。
每月各部門將匯總未來中期(例如半年或三個季度)的數據并討論趨勢，發展，市場應對方案和供應方案，產能安排等。這和普通的S&OP較為接近。當然，關鍵和策略項目也往往是管理層討論的焦點。
項目配置型業務供應鏈方案
前面提到目前在激烈的項目競爭中交貨速度是非常重要的競爭能力。供應鏈常提的Make-to-Order模式顯然不能滿足交貨速度的要求雖然它最大化的避免了風險。但Make-to-Stock模式又可能帶來庫存報廢風險，因此很難有個固定的模型。那么對于中大型項目顯然需要定制化的供應模型(Tailored Supply Solution) 即針對項目的具體情況(風險，客戶特定供應和施工計劃，產品制造周期，關鍵材料采購周期等)，倒推出在各個時間點所需的行動, 并隨著項目的更新而更新。
圖3 供應模型
定制化的供應模型帶來的是更有針對性的并適用于此項目的供應模型。但對于每個項目如此細化的供應模型管理所需要付出的管理也是非常巨大的，尤其是材料和供應商的管理，所以定制化的供應模型只能針對中大型項目。從另一方面來看其實材料層面的不穩定性相對成品來說會低一些，特別是在排除大中型項目之后。所以經過篩選后，有70-80%的材料我們就可以采納項目預測和統計預測結合的方法輔以ABC分類，安全庫存，再訂貨點，經濟訂貨量等進行每周批量計劃和采購。20-30%的特殊材料由項目分析和定制化供應模型來決定。這是一種平衡策略。
定制化的供應方案的風險控制
為了滿足項目客戶的交貨要求，在項目訂單確認之前，往往不可避免的需要提前采購材料甚至是生產，這就產生了材料庫存和報廢風險，相應的是不能按要求交貨而帶來的項目違約風險。如果從整個項目而言，除了供應鏈，還有商務，品質，工程，安全等各種風險。這些風險即有各自的出發點，又有相互影響和制約。需要分析，協調和控制。風險控制的一般過程是：發現風險>量化風險>避免，轉移，減緩風險>制定決策方案>審批>執行。風險也可以根據性質和量化大小采取不同策略。具體內容就不在這里展開了。
項目配置型業務所需的組織及協調機制
項目配置型業務對于企業自身組織的效率提出了更高的要求。首先要“快”，在競爭激烈的環境下，需要對變化作出快速反應和決策。一般企業組織的部門層層處理方式很難適應。其次是“綜合協調”，信息、問題和風險需要綜合考量。而各部門的各司其職是很難做到的。那么“項目經理”制就是項目配置型業務所必須的組織團隊，通過它來協調，指揮和跟進項目管理。關于項目經理團隊（或項目管理部）需要注意兩點：一、項目經理團隊需要保證獨立性。由于各部門都有各自的關注點和利益，而項目經理需要考慮的是維護公司的綜合利益。因此項目經理團隊比較適合向對業務盈虧負責的主管或事業部主管直接負責同時和各部門密切配合。二、各部門也需要針對配置型業務而作出相應的適應調整，比如各銷售區域或渠道可以設置項目銷售經理以便跟具體的給予銷售支持和指導，工程部門可以設置定制工程經理來協調各工程研發人員集中支持項目，供應鏈可以由計劃經理兼任項目支持聯系人以幫助項目經理對供應和采購周期作出正確及時的判斷和決策。
另外，恰當的KPI(關鍵表現指標)設置對于激勵和引導各部門也非常重要，例如銷售是否準確和及時的更新項目信息，供應鏈對于項目交貨速度及是否達到客戶要求，相關項目發生的實際非質量成本(CONQ)占銷售額的比重，工程部門對于非標產品方案的反饋速度等。需要強調的是，KPI應當經過大家的共同討論和認可。推行之初KPI建議伴隨著額外的獎勵制度而不是懲罰措施，獎勵制度也不只有金錢，比如對于準確和及時更新的項目供應鏈將給予最優先的安排和交貨，對于成功的典型項目應當給予大力推廣和表揚。
推行項目制的組織安排及促進各部門協調，說起來容易做起來難。這不是一個單純的方法論，而是公司各部門和廣大員工的意識和習慣的調整。實現它既需要從上至下決心和貫徹，也需要從下至上的參與和反饋。我的經驗體會是不要期望一蹴而就，而要堅持漸進式的改革和不斷優化。
寫在最后 - 端到端的思考
做好項目配置型業務是非常挑戰的，各部門除了在“產、供、銷”上齊心協力之外，還應當在源頭的‘研發’和‘市場’階段就進行合作。以端到端的整體思路來優化產品及供應鏈從而提升日后對于市場變化的應對能力才是根本之道。
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