三大反思：ERP為什么會失敗？
初春三月，國內企業不約而同推出自己的ERP（企業資源計劃）產品，一時間ERP市場熱鬧非凡。國際上，工業研究表明：ERP項目70%以上都不成功，而且成本平均超預算240％，安裝時間超預計178%。ERP作為管理變革和升級的理念已經被描述得幾近神奇，而眾多企業傾其所有也不過成為ERP神壇上的祭品。我們不禁要問：
殘酷的事實表明：70%以上的ERP系統，無論是自行開發還是專業系統集成商代為設計，都沒有達到公司原來預定的目標，平均只能得到預計功能的50％左右。成功者的喜悅在此就不必多說，而失敗所付出的代價卻是災難性的.
福克斯·梅亞曾經是美國最大的藥品分銷商之一，年營業收入超過50億美元。在一家享有盛譽的系統集成商的幫助下，該公司投入了兩年半的時間和一億美元建立的ERP系統，不但沒有使定單業務取得絲毫改進，還帶來信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產，留下的只是合作雙方未結的官司。
長春市某汽配廠曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產值超過12 億人民幣。在耗費了18個月的時間和近千萬元的資金引進一套福特公司使用的ERP系統后，不但沒有改善經營，反而使產值、利潤下降了39%。在破產清算時，該廠企業領導人唯有一聲嘆息：“是ERP拖垮了我們”。
成功者個個相同，而失敗的原因可能千差萬別。在實施ERP的企業中，內憂外困中饑不擇食者是少數，大部分企業在同行業中還是有優勢、有一定實力的，希望通過ERP更上一層樓。歸結起來，ERP失敗的一個主要原因是企業對ERP 的風險和難度沒有清醒的認識，在ERP實施過程中沒能闖過三大“難關”。
“燒錢眼”
國際上，ERP系統的收費以百萬美元計，這只是系統本身的價格，還有許多隱性的、未來不得不花的價錢沒有包括在內。Meta集團是IT領域重要研究和咨詢機構，核心領域是信息技術和商業轉型策略。該集團最近對63家各行各業的大、中、小型企業的調查結果表明，ERP的平均總擁有成本（TCO-Total Cost of Ownership，包括軟硬件、專業服務和內部員工費用，時間上涵蓋整個軟件安裝過程和安裝之后的兩年。在此之后，企業的有關開銷就穩定在系統的維護、升級和優化上。）是1500萬美元，其中最高的達到3億美元，最低的是40萬美元。雖然他們認為從這些跨領域、大小不一的調查對象很難得出一個精確的結果，可以肯定的是：建ERP是一項“昂貴”的工程。
在ERP規劃初期，企業常常忽略的開支項目主要包括：人員的培訓（包括業務人員和未來系統的維護人員）、系統的集成和測試（企業要當心，在項目合同中很可能不包括這一項）、數據融合和分析、個性化設計等。此外，專家們還提醒注意人員的流失：你好不容易培養出來的系統維護人員可能成為其它企業“挖墻角”的對象。因此，上ERP項目就要準備著不斷地燒錢，既然“大頭”已經花在前面，你自然不會輕易在后面的步驟中停手，然后有一天就發現，七零八碎的總和已經超過了那個“大頭”。
工業研究表明，ERP系統采用成本平均超過預計成本240％。看著這個數字，可以想象曾經有多少的企業被上竄的火苗燒紅了眼，卻還是無奈地繼續把大把的鈔票往里丟，而實力不濟的，無奈只好中途放棄了。
“破壞王”
談及 ERP的時候，很少有不同時提到BPR（企業流程重組）的，這是ERP帶給很多企業的又一噩夢，卻又是成功實施ERP的關鍵。
IBM曾經告誡準備安裝ERP系統的公司：ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。購買ERP和購買電器不同，電器買來就可以用，或者至多看看說明書就可以了，而ERP還需要企業改變自己沿襲已久的工作方式來適應它。在個人的消費方式上，除非萬不得已，沒有人愿意改變自己的生活方式去適應一件物品。對于企業來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。
ERP之所以被稱為“一把手”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執行。就是因為沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少的ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。
“磨洋工”
除了金錢上超預算，ERP項目的時間進度也往往趕不上預定的目標。當供應商向你吹噓，3到6個月就可以完成系統安裝，你千萬不要高興得太早。如果是6個月這么短的時間，那就意味著要么這個企業很小，要么該公司只采用了ERP系統的一小部分，比如財務子系統。研究結果顯示，ERP項目的安裝時間平均超出預計時間的178%。
Meta集團的調查顯示，一個ERP系統真正建立起來、進入穩定的運作期需要大約31個月。一個企業好不容易熬過了燒錢和大刀闊斧改革的階段而穩定下來，是不是就財源滾滾來呢？答案當然是否定的。在德勤（Deloitte）最近對財富500中的64家公司的調查中，四分之一的企業承認，他們的經營業績在ERP系統運行后曾經歷了一個下滑期，當然實際情況肯定比這糟得多。據調查，造成業績下滑的最普遍的原因是，ERP運行后，每件事情看起來和操作起來都和原來完全不同。當人們不能按照熟悉的方式工作和對新的工作方式還不熟練的時候，他們就會產生恐慌情緒，業務自然就受影響。
Meta集團的調查顯示，新系統完全建立之后，也就是31個月之后，大概還需要8個月之久企業才會開始看到收益。想想看，又有多少的企業能夠耐心堅持走完這39個月“疑無路”的灰暗時期。
企業實施ERP要經歷在金錢上、物質上和心理上的長期考驗。功底深厚的企業，通過重重考驗，得到的回報也是豐厚的。成功的ERP系統不僅能夠整合企業內部資源，還能大大提高企業運作的效率，光節約成本一項就非常可觀。Meta集團的調查對象中，實施ERP后每年的成本節約的中值（排在最中間的數值，即63家企業中的第32位）是160萬美元。很多企業也就因為這個結果而激動不已，忘記了過程的艱辛和投入的昂貴，貿然闖了進去，結果黯然收場。
作為一種先進的管理理念，ERP的作用已被許多成功的實踐所應驗，而更多的失敗不過再次表明：ERP遠非一次簡單的購買行為，而是對企業修為的一次考驗，只有到達一定境界的企業才能夠停靠幸福的彼岸。本文專門談論困難并不是要企業放棄ERP，而是希望企業能夠充分認識利益背后的風險，真正權衡投入產出，做出慎重的決策，不要被ERP的“噩夢”纏身。
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