三大反思：ERP為什么會失敗？
初春三月，國內(nèi)企業(yè)不約而同推出自己的ERP（企業(yè)資源計劃）產(chǎn)品，一時間ERP市場熱鬧非凡。國際上，工業(yè)研究表明：ERP項目70%以上都不成功，而且成本平均超預(yù)算240％，安裝時間超預(yù)計178%。ERP作為管理變革和升級的理念已經(jīng)被描述得幾近神奇，而眾多企業(yè)傾其所有也不過成為ERP神壇上的祭品。我們不禁要問：
殘酷的事實表明：70%以上的ERP系統(tǒng)，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計，都沒有達到公司原來預(yù)定的目標，平均只能得到預(yù)計功能的50％左右。成功者的喜悅在此就不必多說，而失敗所付出的代價卻是災(zāi)難性的.
福克斯·梅亞曾經(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。在一家享有盛譽的系統(tǒng)集成商的幫助下，該公司投入了兩年半的時間和一億美元建立的ERP系統(tǒng)，不但沒有使定單業(yè)務(wù)取得絲毫改進，還帶來信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。
長春市某汽配廠曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12 億人民幣。在耗費了18個月的時間和近千萬元的資金引進一套福特公司使用的ERP系統(tǒng)后，不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%。在破產(chǎn)清算時，該廠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有一聲嘆息：“是ERP拖垮了我們”。
成功者個個相同，而失敗的原因可能千差萬別。在實施ERP的企業(yè)中，內(nèi)憂外困中饑不擇食者是少數(shù)，大部分企業(yè)在同行業(yè)中還是有優(yōu)勢、有一定實力的，希望通過ERP更上一層樓。歸結(jié)起來，ERP失敗的一個主要原因是企業(yè)對ERP 的風(fēng)險和難度沒有清醒的認識，在ERP實施過程中沒能闖過三大“難關(guān)”。
“燒錢眼”
國際上，ERP系統(tǒng)的收費以百萬美元計，這只是系統(tǒng)本身的價格，還有許多隱性的、未來不得不花的價錢沒有包括在內(nèi)。Meta集團是IT領(lǐng)域重要研究和咨詢機構(gòu)，核心領(lǐng)域是信息技術(shù)和商業(yè)轉(zhuǎn)型策略。該集團最近對63家各行各業(yè)的大、中、小型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，ERP的平均總擁有成本（TCO-Total Cost of Ownership，包括軟硬件、專業(yè)服務(wù)和內(nèi)部員工費用，時間上涵蓋整個軟件安裝過程和安裝之后的兩年。在此之后，企業(yè)的有關(guān)開銷就穩(wěn)定在系統(tǒng)的維護、升級和優(yōu)化上。）是1500萬美元，其中最高的達到3億美元，最低的是40萬美元。雖然他們認為從這些跨領(lǐng)域、大小不一的調(diào)查對象很難得出一個精確的結(jié)果，可以肯定的是：建ERP是一項“昂貴”的工程。
在ERP規(guī)劃初期，企業(yè)常常忽略的開支項目主要包括：人員的培訓(xùn)（包括業(yè)務(wù)人員和未來系統(tǒng)的維護人員）、系統(tǒng)的集成和測試（企業(yè)要當心，在項目合同中很可能不包括這一項）、數(shù)據(jù)融合和分析、個性化設(shè)計等。此外，專家們還提醒注意人員的流失：你好不容易培養(yǎng)出來的系統(tǒng)維護人員可能成為其它企業(yè)“挖墻角”的對象。因此，上ERP項目就要準備著不斷地燒錢，既然“大頭”已經(jīng)花在前面，你自然不會輕易在后面的步驟中停手，然后有一天就發(fā)現(xiàn)，七零八碎的總和已經(jīng)超過了那個“大頭”。
工業(yè)研究表明，ERP系統(tǒng)采用成本平均超過預(yù)計成本240％。看著這個數(shù)字，可以想象曾經(jīng)有多少的企業(yè)被上竄的火苗燒紅了眼，卻還是無奈地繼續(xù)把大把的鈔票往里丟，而實力不濟的，無奈只好中途放棄了。
“破壞王”
談及 ERP的時候，很少有不同時提到BPR（企業(yè)流程重組）的，這是ERP帶給很多企業(yè)的又一噩夢，卻又是成功實施ERP的關(guān)鍵。
IBM曾經(jīng)告誡準備安裝ERP系統(tǒng)的公司：ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業(yè)務(wù)流程的重要決策。ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化，這是一些成功企業(yè)的共同點。購買ERP和購買電器不同，電器買來就可以用，或者至多看看說明書就可以了，而ERP還需要企業(yè)改變自己沿襲已久的工作方式來適應(yīng)它。在個人的消費方式上，除非萬不得已，沒有人愿意改變自己的生活方式去適應(yīng)一件物品。對于企業(yè)來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產(chǎn)生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權(quán)利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。
ERP之所以被稱為“一把手”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動起來，有時還需要力排眾議、強制執(zhí)行。就是因為沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的強力推進和企業(yè)員工的密切配合，多少的ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。
“磨洋工”
除了金錢上超預(yù)算，ERP項目的時間進度也往往趕不上預(yù)定的目標。當供應(yīng)商向你吹噓，3到6個月就可以完成系統(tǒng)安裝，你千萬不要高興得太早。如果是6個月這么短的時間，那就意味著要么這個企業(yè)很小，要么該公司只采用了ERP系統(tǒng)的一小部分，比如財務(wù)子系統(tǒng)。研究結(jié)果顯示，ERP項目的安裝時間平均超出預(yù)計時間的178%。
Meta集團的調(diào)查顯示，一個ERP系統(tǒng)真正建立起來、進入穩(wěn)定的運作期需要大約31個月。一個企業(yè)好不容易熬過了燒錢和大刀闊斧改革的階段而穩(wěn)定下來，是不是就財源滾滾來呢？答案當然是否定的。在德勤（Deloitte）最近對財富500中的64家公司的調(diào)查中，四分之一的企業(yè)承認，他們的經(jīng)營業(yè)績在ERP系統(tǒng)運行后曾經(jīng)歷了一個下滑期，當然實際情況肯定比這糟得多。據(jù)調(diào)查，造成業(yè)績下滑的最普遍的原因是，ERP運行后，每件事情看起來和操作起來都和原來完全不同。當人們不能按照熟悉的方式工作和對新的工作方式還不熟練的時候，他們就會產(chǎn)生恐慌情緒，業(yè)務(wù)自然就受影響。
Meta集團的調(diào)查顯示，新系統(tǒng)完全建立之后，也就是31個月之后，大概還需要8個月之久企業(yè)才會開始看到收益。想想看，又有多少的企業(yè)能夠耐心堅持走完這39個月“疑無路”的灰暗時期。
企業(yè)實施ERP要經(jīng)歷在金錢上、物質(zhì)上和心理上的長期考驗。功底深厚的企業(yè)，通過重重考驗，得到的回報也是豐厚的。成功的ERP系統(tǒng)不僅能夠整合企業(yè)內(nèi)部資源，還能大大提高企業(yè)運作的效率，光節(jié)約成本一項就非常可觀。Meta集團的調(diào)查對象中，實施ERP后每年的成本節(jié)約的中值（排在最中間的數(shù)值，即63家企業(yè)中的第32位）是160萬美元。很多企業(yè)也就因為這個結(jié)果而激動不已，忘記了過程的艱辛和投入的昂貴，貿(mào)然闖了進去，結(jié)果黯然收場。
作為一種先進的管理理念，ERP的作用已被許多成功的實踐所應(yīng)驗，而更多的失敗不過再次表明：ERP遠非一次簡單的購買行為，而是對企業(yè)修為的一次考驗，只有到達一定境界的企業(yè)才能夠停靠幸福的彼岸。本文專門談?wù)摾щy并不是要企業(yè)放棄ERP，而是希望企業(yè)能夠充分認識利益背后的風(fēng)險，真正權(quán)衡投入產(chǎn)出，做出慎重的決策，不要被ERP的“噩夢”纏身。
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