四、案例討論

    華為公司自1998年開始聘請IBM公司作為咨詢顧問，為自己實施IPD項目，IBM顧問需要將IPD的相關知識轉移給華為，理論上華為充分吸收這些知識后，能夠有效地吸收整個IPD系統。然而，對于已經習慣了舊有工作方式的華為員工來說，學習、掌握、接受新的工作模式是一件比較困難的事情。因為IPD系統所代表的管理模式與華為舊有管理模式差別太大，華為員工在思維上很難接受新的管理模式；同時，變革所帶來的對已有利益格局的調整等也影響了華為員工對于IPD項目的看法和接受程度。另外，如何處理與外部的IBM顧問之間的關系，保證IPD項目的順利實施也是一個需要考慮的問題。因此，就華為當時的情景來說確實存在著一些不利于知識轉移的因素存在。但是，華為高層領導對于知識轉移工作的理解，以及采取的各種支持行為很好地解了這些不利因素，并認為華為IPD項目對華為來說是“生死攸關”，IPD項目的核心就是“培訓、培訓、再培訓”。這些支持行為促成了有利于知識轉移的良好環境，從而有力地促進了知識轉移工作的成功完成。

    1．高層支持與顧問能力。與ERP等大型信息化系統相似。IPD信息化項目是一個復雜的項目，華為對于IPD如何實施也并不了解，在這種情況下單憑華為自己的力量推行IPD顯然是不現實的，公司必須借助外部咨詢顧問的力量來幫助自己。出于對IPD項目的重視，華為高層認為必須選擇高水平的顧問團隊，只有親自實踐、應用過IPD系統的高水平顧問才是華為所需要的。IBM既然自己已經成功實施、應用了IPD項目，那么它對于IPD的了解必然是深人的，也必然能夠給華為提供最好的服務。因此，華為和IBM達成了公司層面的合作意向，由IBM公司作為顧問方來幫助華為進行IPD項目的實施。華為IPD項目歷時五年之久，前后進駐華為的高級IBM高級咨詢顧問達數百位，最多時曾經有近200位IBM顧問在華為工作，華為單單為IPD一個信息化項目的實施就付出幾個億的代價，此舉為IPD項目的推進以及具體的知識轉移工作奠定了基礎。

    2．高層支持與顧問積極性。知識轉移的成功與否很大程度上依賴于知識提供方的積極性，華為采取了一系列措施來提升顧問的積極性，盡最大努力提供舒適的工作條件和生活環境。最終贏得了顧問的忠誠和積極性。也塑造了顧問與華為之間的良好關系。在IPD項目實施期間IBM顧問的工作態度是非常好的，他們不但能夠積極、努力地將自己所理解的IPD的知識和經驗全部傳授給華為公司，對于咨詢過程中遇到的一些新問題，他們也愿意為華為進行新的學習，而不是僅僅傳授自己知道的知識；在項目進行過程中只要認為自己的見解有利于華為，他們也敢于堅持自己的立場；有的顧問甚至接連主動拒絕華為競爭對手所發出的咨詢邀請，以報答華為對自己支持和信任，顧問的傾心付出成為華為IPD項目得以順利實施的重要原因。

    3．高層支持與員工積極性。華為在IPD實施中很重視員工的積極參與。也非常清楚IPD項目的成功有賴于華為員工的學習積極性，華為高層深刻認識到信息化不僅僅是技術的引進和使用，還是一場管理變革。組織的結構、流程、制度以及企業文化等都需要做出相應的改變，各項“削足適履”措施有效地保證了IPD咨詢的順利進行。

    4．高層支持與手把手的知識轉移方式。對于IPD實施的重視最終促成了華為高層選擇手把手的知識轉移方式，這是華為IPD項目與其它咨詢項目間一個很大的不同。華為認為自己所需要的是真正掌握IPD的運作，而不僅僅是掌握相關理論，因此應該“化繁為簡”。將重點放在學習、固化相關操作上。華為采用了顧問與用戶間一對一、手把手教的知識轉移方式。學習的方式也不再僅依靠理論學習和模擬操作。而是代之以真實的項目運作，事實證明這種知識轉移這種知識轉移方式是正確的。華為通過這種教學方式華為構造了最有利于知識共享和轉移的環境，員工對于IPD的掌握和理解是非常到位的。不但掌握了各種顯性知識，還通過實際的干中學，有效掌握了其它學習方式下難以掌握的隱性知識，同時還理解、接受了IPD相關操作的合理性。培訓的直接結果就是IPD管理模式直接成為華為日常管理的一部分，華為完全吸收了IPD系統。這一點是華為IPD項目與其它企業信息化的一個重要區別，也是華為IPD項目至今難以被超越的重要原因之一。

    通過討論華為IPD項目實施的相關過程。以及華為高層領導在知識轉移過程中所發揮的作用，正是因為高層的全力支持(對于顧問的尊重和支持)，華為才能贏得顧問的歸屬感，顧問才會把華為的事情當成自己的事情；正是有了這樣一個良好的知識轉移環境，華為才能把自己學成了“另一個IBM”。因此，知識轉移環境與知識轉移效果正相關，知識轉移環境越好，知識轉移效果就越明顯。另外，華為之所以能夠有效地促進知識轉移環境的生成，與華為最高領導者的領導權威密不可分。

五、總結和結束

    本研究主要從認知角度出發，研究了信息化咨詢過程中領導者與知識轉移之間的關系，研究結果顯示領導者信息化認知是一項非常重要的基礎變量，它在很大程度上影響了領導者的各種高層支持行為。這些支持行為又進一步塑造了知識轉移的環境，從而最終影響了知識轉移的進行。

    研究的結論顯示信息化知識轉移不僅僅是一個接收方和提供方之間的事情，高層領導者在這場組織學習活動中也扮演了很重要的角色。高層領導者對于信息化咨詢的重視將會通過各種各樣的支持行為塑造有利于知識轉移的環境，進而促進知識轉移的完成。因此，高層支持是企業信息化知識轉移能夠順利完成的根本原因。

    研究說明了高層支持之于信息化知識轉移，以及信息化成功的作用機制。以往的相關研究曾經討論了高層重視與支持對于知識轉移的影響，但是卻沒有對這中間的具體作用機制進行研究；相關研究一再強調高層支持之于信息化成功的意義，對于高層支持作用于信息化成功的具體機制卻沒有進行具體研究。本研究說明各種各樣的高層支持行為不是直接影響信息化知識轉移和信息化成功，而是會通過影響、塑造具體的知識轉移環境，影響組織知識轉移和信息化成功。

    研究說明善待顧問是企業信息化過程中高層支持的一個重要組成部分，高層支持被認為是企業信息化成功的重要前提條件。現有研究認為高層支持主要包括高層認知、資源支持、變革支持以及高層參與等方面，沒有將善待顧問列為高層支持的內容。本研究說明在需要外部咨詢顧問的前提下，高層支持的內容也應該有所擴展，善待顧問也應該是高層支持的一個重要組成方面，唯有如此才能贏得顧問的感情歸屬，促進知識轉移的順利進行。

    從實踐方面上看，本研究說明為了促進信息化知識轉移的進行，確保企業對于信息技術的吸收。企業高層一定要認識到咨詢的重要性并對咨詢給予大力的支持。高層既需要給予大力的財物支持并調動員工參與信息化的積極性，也需要給予顧問足夠的尊重，只有這樣才能贏得顧問的積極性，塑造一個良好的知識轉移環境。同時，對于企業CIO以及外部咨詢公司來說，也要通過各種手段增強高層領導對于信息化咨詢的認識。保證他們對于咨詢工作的支持。

    本研究也有不足之處。本研究的不足之處在于本研究還是一個探索性的研究，所選取的案例數量也只有一個。因此，我們的結論恐怕會具有一定的理論上的、實踐上的局限性。下一步我們需要做的就是進一步的實證研究。通過實證研究進一步驗證理論的可推廣性和準確性。