IT項目規劃往往決定了機構或企業信息化建設的定位及走向。有別于其他信息化項目，按單制造ERP（MTO II）的信息化規劃尤其強調與業務的緊密貼合性，項目調研的好壞、需求明確與否、上線前準備工作是否充分等對于整個信息化項目的成敗具有決定性的作用。
生產組織方式的不同對調研提出更高的要求
按單制造不同于批量制造，訂單多為高產值、小批量、非定型產品，且由于按單制造產品的定化特點，導致其重復生產機率小，從工藝設計到原材料采購，以致生產組織、裝配、發運環節都具有諸多不確定性，這與傳統的ERP基于靜態物料結構、無資源能力約束、估算生產提前期等運算邏輯完全不同。相應的，這類企業的信息化項目上線之前，信息化規劃難度更大，需求調研也應更為充分，以訂單為線索的制造全過程都應細細梳理，切實針對各個環節的實際管理需求提出契合的并具有創新性的信息化實施計劃。
調研對于企業信息化規劃的基礎作用
在ERP實施領域，成功率一直不高，原因是信息化實施項目總是存在“兩張皮”的現象：一是作為需方的企業，雖熟知自身的業務，卻并不一定能清晰的了解自己的需求和表達自己所存在的問題，同時自身也缺乏進行信息化建設的專業能力；另一方面，作為軟件提供方的軟件企業，對軟件的功能非常熟悉，卻不了解企業的業務和真正的需求，很難將軟件與企業業務進行有效地結合，導致難以達到企業預想的效果和目的。正是這種“兩張皮”的矛盾決定了調研的必要性。
調研的內容主要包括實際工作流程、流程涉及到的部門及人員職責、流程中的爭議點等，同時企業不同層次對于信息化的理解、態度及期望也需要用心關注�；谏鲜稣{研結果，實施顧問便可以對企業管理現狀給予客觀的評價，并基于這一評價為企業量身定制信息化規劃。“大而全”或者“宏偉異�！钡囊巹澪幢鼐褪呛靡巹�，就如同一個人“虛不勝補”一樣，脫離企業基礎實際空降而來的規劃往往會變成一道“催命符”，不但救不了企業，反而可能害了企業。
信息化是為管理服務的。過去10多年，國內很多ERP項目失敗的一個非常重要的教訓就是企業認為“引進了先進的管理軟件就等于引進了管理”，花大價錢直接買現成的軟件肯定好用。一個ERP項目的成功是因為事先認清了管理的現狀、理清了管理的需求、明確了管理的目的，而失敗就是因為搞不清楚管理改善的目標或者說對這些目標沒有正確的理解，內部各部門想法不一致。所以調研對于信息化管理是非常重要的，他的重要性和根本意義就在于為企業把脈，為信息化規劃奠基，防止發生好高騖遠、盲目上線的行為。使得企業管理目標明確，更進一步提高企業生產、經營。
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