我是搞生產的，實際上就是生產總調度。現在只要通過鍵盤，就可以把任務布置下去，從屏幕上就可以了解到生產的全過程：車間里，計劃執行到哪一步了；原材料進來沒有；有沒有到檢驗這一關；車間領料了沒有，都一清二楚。K/3就象一條流水線，不做完第一步，第二步就不能進行，大家都規范可以依。感覺很踏實，如果沒有K/3，整個生產都不可思議了。    
    寧波富達電器股份有限公司，是中國吸塵器行業唯一的上市公司，下屬六個子公司，二個分公司。行業涉及吸塵器、小家電系列、房地產開發、國內外貿易等7個行業。主導產品富達牌真空吸塵器，年產能力100萬臺，全國吸塵器行業綜合指標排名名列全國第一。公司擁有一個“國優名牌”、一個“中國馳名商標”及省名牌產品等28項榮譽，是寧波市唯一的“管理四星級企業”。公司的主導產品銷往法國、德國、意大利等歐洲國家及中東、南美和港臺地區，在國內50多個大中城市建有近400個銷售點。
    94年，隨著富達公司業務的不斷擴大，客戶訂單的越來越個性化，原來手工的業務流程管理手段常導致訂單不能及時，組織原材料采購及生產或原材料過剩。同時，對生產成本無法進行控制，導致訂單接不好。由于當時國內ERP系統匱乏，公司選擇了四班的MRP系統，95年投入使用。在實施與使用過程中，原來手工操作中許多流程得到了規范，運作效率得到了一定幅度的提高，管理人員也在此過程中吸收了一些國外的先進管理經驗。但在實際運作中，國外軟件也暴露出一切問題。比如業務與財務聯接問題、財務不適合中國國情問題、產品成本準確性問題、運行成本（服務費用）問題、數據開放性、遠程應用問題等等，成為困擾企業的新課題。公司管理層開始瞄準國內的ERP系統，2000年11月集團決定在富達總公司、電器分公司、小家電分公司、進出口公司、營銷公司等機構，全面啟用金蝶公司的K/3ERP系統。并在實施K/3的同時，開展業務流程重組的工作，結合變革管理形成一套利用K/3輔助進行管理的核心業務流程系統。內容包括：財務管理、成本控制、生產計劃管理、銷售管理、采購管理、倉存管理、EIS信息決策系統等。
    在當前市場經濟環境下，企業生產、經營活動均是圍繞市場來展開的，針對富達電器多品種小批量，面向訂單生產的鮮明特點，K/3將銷售管理作為整個系統資料流程的開端。銷售管理模塊實現銷售業務活動整體處理，同時將銷售與計劃、生產、庫存等緊密聯結起來，并通過核算與財務鏈接，實現一體化管理。
    通過對企業資金流和物流部分的統籌規劃，最明顯的一個效果是產銷配合，準確及時的了解企業采購、銷售、庫存、生產、財務等部門的運行情況，縮短了問題反饋周期，管理目標更加明確，逐步發展實現了“可量化”的管理目標。比如：
    降低庫存:通過K/3合理的制定采購計劃,減少不必要的庫存；
    減少庫存損耗:由于庫存降低,庫存損耗也隨之減少；庫存記錄的準確,實行定期盤點,因而能及時發現造成庫存損耗的原因,并及時加以消除；
    加快資金周轉:及時收回應收賬款。
    改善財務計劃能力。
    系統提供采購價格分析報表，幫助企業選擇最佳采購供應商和價格，降低采購成本。
    有了前期實施國外軟件的經驗和教訓，我們在實施過程中，對以下幾點感觸：

    1．準確的基礎資料是系統運行的基礎
     在一套ERP系統的使用中，基礎資料起著至關重要的作用，這些資料包括物料資料、供應商資料、客戶資料、職員資料、BOM資料等。對于物料資料、供應商資料、客戶資料和職員資料來說，一定要保證他的正確性、完整性和唯一性。拿物料資料來舉例，準確性指所有的物料屬性都要保證設置準確，包括基本信息、物流信息、庫存信息、計劃信息、財務信息等；完整性指所有的物料都要有編號；唯一性指一個物料編號只能找到一種物料與其對應，反過來，一種物料也只有一個編號與其對應。BOM是系統最重要的基礎資料之一，它的準確與否將直接影響MRP計劃、生產投料、生產領料、成本計算等業務的準確性。
     在上K/3以前，主要使用的是倉存和財務部分。從四班軟件向K/3切換的過程中，我們采取基礎資料導入的方式將物料資料、供應商資料、客戶資料、職員資料、BOM資料等導入到K/3系統中，2001年2月系統初始化完成，但是在運行的第一個月中，我們就發現很多數據不準確。比如庫存數據與實際差別很大，后來經過仔細分析，發現有些物料沒有編碼，有些物料編碼重復。同時，供應商資料和客戶資料的不準確也導致應收帳款和應付帳款難以核對。由于以上種種原因，4月初，我們不得不停止K/3系統的運行。同時用一個月的時間對系統中的基礎數據重新進行了整理、核對。5月1日，重新初始化，系統的運行才步入正軌。

    2．及時切換是新系統的運行的前提
    5月份初始化完成后，我們是三套系統并行運作的，一套是原有的計算機系統，一套是手工系統，一套是K/3系統。三套系統的并行使操作人員的工作量成倍增加。倉庫人員疲于數據錄入，根本沒有足夠的時間去核對他的準確性，結果，三套系統，三套數據，互不相同，不知道以哪個為準。發現此問題后，公司高層非常重視，果斷做出決策，在7月份停止原有計算機系統的維護，8月甩掉手工帳。至此，操作人員的工作量減輕很多，他們也有了足夠的精力核對系統中數據，保證數據的準確性。就象小孩子一樣，如果不及時“斷奶”，他就永遠不會長大，同樣，如果不是及時地甩掉其他兩套系統，K/3系統至今也可能不會成功。

    3．有效的規章制度是系統運行的保障
    系統實施的結束僅僅是整個系統在企業中運行的開始。在實施階段，系統的運行是在金蝶實施顧問的指導下進行的，而從長遠考慮，企業必須培養出自己的應用顧問，并配合以切實可行的規章制度，依靠自身的力量來保證系統的持續運行。在運行過程中，我們常常發現錄入系統中的數據有錯輸、漏輸的現象，也有不按照規定的業務流程操作的現象。比如有時候把日期輸錯，有時候把小數位數輸錯，有時后產品已經入庫了可還沒有輸入領料單，有時會出現補單的現象，產品已經入庫了，但是采購單有可能還沒有下，并沒嚴格按軟件的業務流程來做，出現業務和軟件脫勾的現象等等，導致系統不能正常運行。因此，我們建立了一套規章制度，包括操作規范、崗位職責、績效考核等方面，有效地保證了系統的運行。

    4．充分發揮系統功能，變通解決實際問題
    即使一個非常完善的系統，也有不適合企業應用的地方，有時候需要企業自身的業務流程進行調整，有時候需要利用軟件自身的功能，通過變通的方式解決管理中的問題。比如，K/3系統原來沒有質檢功能，我們通過修改入庫單的模板，將“保管員”和“倉庫”設置為非必錄項，讓質檢部門輸入外購入庫單，“入庫數量”輸入合格數，讓倉庫人員對這張單據進行審核，這樣就解決了質檢問題。為了反映客戶對銷售定單變化的記錄，我們在銷售定單模板中增加了“電話定貨量”一欄，接到定單時，我們在“電話定貨量”和“定貨數量”欄輸入相同的數據，當客戶定單變化后，我們修改“定貨數量”，而原來的“電話定貨量”不變，這樣就有了一個比較。為了反映客戶對產品的具體要求，我們是一個面向定單裝配的企業，接到定單時才能夠確定客戶具體要什么產品，而且同一種產品也有不同的特殊要求，我們便在銷售定單模板中增加了“配置”一列，用來描述客戶的具體要求。類似的情況還很多。總之，通過系統提供的設置功能，可靈活處理企業的許多實際問題。
    附：使用K/3前后業務處理的對比序號內容原系統新系統 

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本文標題：如何實現ERP系統的生產總調度

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