一、企業簡介

    鄭州宇通客車股份有限公司為宇通集團的核心企業，位于鄭州宇通工業園，擁有目前世界規模最大、工藝技術條件最先進的大中型客車生產基地。公司于1997年在上海證券交易所上市（簡稱“宇通客車”，代碼600066），是國內客車行業第一家上市公司。公司主要經濟指標連續十余年快速增長，2008年度，集團銷售收入突破140億元。

    宇通率先在國內客車行業同時擁有“中國名牌”、“中國馳名商標”兩項殊榮。2006年8月，宇通被授予“國家汽車整車出口基地企業”稱號，并通過國家質量檢驗檢疫總局的專項審查，在汽車行業第一家獲得“進出口商品免驗”證書。2007年，宇通獲得世界品牌實驗室頒布的2006“中國品牌年度大獎”(NO.1)。2008年7月，中國科技部、國務院國資委和中華全國總工會聯合公布我國首批“創新型企業”名單，宇通成為首批入選企業之一，也是行業內唯一一家獲此認定的企業。

    新形勢下，宇通提出“為您創造更大價值”的品牌主張，以客戶價值為導向，形成產品、服務、品牌層層遞進、環環相扣的價值鏈，為客戶提供最佳的盈利解決方案，實現戰略合作，共同發展。宇通集團發展目標是：到2012年，宇通集團將成為中國一流的以客車為主業的多元化發展的企業集團，進入世界知名客車品牌前列。

    公司網址：http://www.yutong.com

二、信息化應用總體現狀與發展規劃

    1.信息化應用現狀

    遵照“總體規劃，分布實施”的原則，宇通先后實施了CAD、ERP、PDM、KOA、CRM、BI、LES、MES、HR、售后服務網、供應商門戶、海外業務管理、質量信息管理、銷售配置器等系統，全面集成了公司技術、生產、供應、銷售、售后、財務、質檢、倉儲、辦公、人事等業務，并向企業外延進行了拓展和應用。在集團化擴張的同時，通過近幾年的建設，宇通在信息化建設方面，無論是硬件設施搭建，還是軟件系統應用方面均取得了不錯的成績。

    1）ERP系統應用

    2003年1月，宇通公司憑借良好的信息化基礎，在僅用8個月時間就完成了ERP系統前期準備工作之后，順利實現原有MRP II系統（美國QAD系統）與ERP系統（德國SAP系統）的切換，一次成功上線實施了銷售與分銷（SD）、物料管理（MM）、倉庫管理（WM）、生產計劃（PP）、質量管理（QM）、客戶服務（CS）、項目管理（PS）、財務控制（CO）、財務會計（FI）、產品數據管理（PDM）等十個SAP系統業務模塊，建立了高度集成的研發、銷售、生產、采購、物流和財務信息平臺。

    2）CRM系統建設

    2006～2007年度，宇通分三期完成了CRM規劃和CRM一二期實施工作，通過CRM系統的實施，提高了對市場的掌控能力，用于指導銷售進行市場的穩固和開拓；建立了呼叫中心，提高了對客戶服務請求的響應速度，解決了原客戶聯絡渠道分散、集成度低的問題，對外可提供咨詢、投訴受理等服務，對內可為業務人員提供各類信息支持；建立了售后服務網和配件調撥系統，提高售后服務的速度和質量；通過售后服務網實現了對服務信息的有效管理，縮短了結算周期，提升了對服務站的支持力度、站務管理水平和售后服務工作效率，整體提高了客戶維修服務的滿意度。 通過配件調撥系統，實現了宇通配件庫存透明化、需求透明化和配送透明化，提高了配件滿足率，在降低成本的同時，提升了售后服務滿意度。

    3）PLM系統建設

    94年，宇通公司開始引進二維CAD軟件，96年首次引進了UG三維設計軟件，2004年引入CATIA三維設計體系。自98年起CAD軟件就已覆蓋整個研發系統，設計人員已完全甩掉圖板，實現了技術資料電子化，通過先進的設計工具，提高了產品設計的效率和可靠性，縮短了產品研發周期，提高對市場的反應速度。

    在產品數據管理方面，2002年度，宇通同步實施了SAP的PDM和PS模塊，對研發相關的圖檔、BOM等數據進行了集中管理，消滅了研發與生產、銷售之間的信息孤島，真正實現了技術與產、供、銷、財務之間的無縫集成。

    4）HR系統建設

    隨著公司經營規模的急速擴張，公司員工的數量及變更的速度也急劇增加，同時公司人力資源管理也正日益向著精細化、規范化、集中管控方向發展；公司對人力資源管理工作壓力巨大，針對此情況，公司于2008年度實施了SAP HR項目；通過HR系統，統一了人力資源管理平臺，規范了組織管理、人事管理、時間管理、薪資管理等業務流程，并通過HR與KOA的集成，實現了員工請假管理及領導自助服務查詢，極大的提高了工作效率，提升了客戶體驗。

    5）LES系統建設

    2007、2008年度，宇通分兩期實施了物流核算自動化項目，基于無線網絡和SAP系統，搭建了LES系統，通過該系統，倉儲人員通過無線手持終端、條碼等設備，可實現倉庫的實時收發貨和盤點，以及數據的實時交互與傳遞，提高了倉庫出入庫效率和管理水平。

    6）MES系統建設

    2008年度，為提升生產管理部門對生產線的監控和管理能力，宇通實施了MES系統，基于無線網絡和PDA手持終端，對生產線關鍵點，通過條碼手段，進行生產進度信息的實時采集和精確跟蹤，通過該系統，生產管理和調度人員可及時收集生產線實際執行情況，可及時發現問題，并訊速做出調整，提高宇通對產能的利用率

    7）銷售配置器系統建設

    2007～2009年度，針對銷售與技術配置語言不一，配置不細，變更傳遞不及時所導致的銷售訂單配置更改頻繁，和客戶訂單配置需求在下單后經常不能滿足的情況，宇通基于SAP系統和WEB技術，開發了配置器系統，改變了公司的銷售模式，通過配置器，業務員可實現網上下單，在下單時可實時查看到當前最新配置情況，在進行配置選擇時，系統會自動給出建議配置，并對配置干涉情況加以提醒，提高了訂單的一次配置準確率；同時通過配置器，有效的引導了客戶對配置的選擇，為公司由ETO向MTO方向轉變打下了基礎。

    8）供應商門戶建設

    2005年度，基于互聯網，宇通在企業和供應商之間搭建了一個信息溝通平臺，拓展了公司與供應商的溝通渠道，極大的提高了與供應商之間的溝通效率和服務水平；通過近三年的不斷優化改版，現供應商可通過該門戶實現網上接單確認、計劃查詢、在線對帳、技術圖檔查詢、信息溝通等業務。

    9）質量信息管理系統

    2007～2008年度，基于質量信息分散，管理方式落后，不便于分析，跟蹤和反饋的現狀，宇通構建了公司級的全周期質量信息管理系統，通過該系統，統一了質量信息收集、反饋平臺，規范了質量問題處理流程，提高了質量信息收集、分析、處理的及時性、準確性；另外，為能更好的監控企業產品質量問題，建立了質量數據分析模型，并通過BI技術實現了質量數據的自動化抽取和展現；隨著該系統的上線，公司的質量管理能力又上了一個新的臺階。

    10）OBM系統建設

    為解決海外整車合同執行過程不透明、溝通效率低、流程多變、人力資源成本居高不下等問題，2007年度，宇通立項開始搭建海外業務管理系統（OBM），該項目圍繞工作透明、流程固化、風險防范、知識積累等四大管理需求展開；目前， OBM系統已成為支撐海外整車出口業務的主要信息平臺。

    11）辦公自動化應用

    2003引進了基于LOTUES平臺的知識管理型辦公自動化平臺（KOA），以協同工作和知識管理為基礎，將企業內部的通知公告、文件管理、知識經驗、組織機構、審批手續等通過網絡手段聯系起來，為企業辦公人員提供一個快速、高效的協同電子辦公平臺，實現了對企業各種知識資源的有效積累、科學分類、集中管理、統一共享、規范運作的目的。

    12）集團門戶網站建設

    97宇通公司申請了國際域名www.yutong.com，建立了企業網站，經過不斷的努力，宇通公司網站已經發展成為具有企業宣傳、產品介紹、產品服務、人才招聘、客戶聯系等多種功能的商業網站，成為社會了解宇通及產品，進行商務溝通的重要途徑和渠道。

    2.信息化發展規劃

    宇通一直非常重視企業信息化建設，與研發、銷售、生產等高管同級，公司設有CIO崗位，并擁有超過60人的專職信息化服務和建設團隊；2008年度，為更好的為企業提供信息化服務，宇通成立了信息技術分公司，以商業化形式向集團成員企業提供更專業、更高效、可持續的IT服務，商業化的運作模式，將促使IT工作更加面向客戶價值，支持管理創新，IT投入更有效、回報率更高。

    企業信息化是一個長期的、持續的、不斷完善的過程，下階段，宇通公司會繼續加大企業信息化的投入，按照“行業領先，國內一流”的標準，高起點地建設企業信息系統，宇通公司將以企業資源管理系統（ERP）為基石，逐步向全面的產品全生命周期管理（PLM）、供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）邁進，形成一個涵蓋企業研發、生產、財務、銷售、質量、人力資源等業務領域的高度集成的集團化信息系統平臺，提高企業管理水平，提升企業勞動效率和資源利用率，增強跨地域的集團化管理能力，形成宇通特色的管理模式，為宇通公司的高速發展奠定基礎。

    信息化與流程管理的融合是大勢所趨，宇通未來信息化建設的重點將從具體蕪雜的事務性工作中解脫出來，提升到流程優化和管理的高度上去，進而潛移默化、深入細致地影響企業文化及工作方式；下階段，宇通信息化建設，除了持續優化和帶動業務提升外，還將與企管部門合作，建立企業流程管理系統和管理信息平臺，提升企業流程管理能力，通過流程管理提升企業的變革執行能力，解決宇通目前在企業轉型過程中，所遇到的變革執行能力不足，影響企業戰略落地的問題。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    1.項目背景介紹

    隨著宇通公司客車業務快速發展，被動面向訂單的定制化開發的業務模式已不能適應發展要求；同時，產品配置、數據結構及管理也已成為技術中心效率和公司供應鏈提升的瓶頸，前期雖然進行了一些效率提升的改進，但主要為部分操作規范和技巧推廣、輔助報表的完善，整體改觀效果不大，無法從根本上解決這個問題。要解決該問題，關鍵是要通過由“圍繞訂單進行開發、不斷修改的被動響應客戶的定制開發模式”向“基于平臺產品和配置開發的主動適應和引導型銷售”管理轉變，實現高效效率、低成本的滿足市場需求。

    2.項目目標與原則

    根據公司從被動滿足客戶要求向主導滿足并逐步引導客戶需求的管理轉型思路，由“面向訂單開發”向“面向平臺開發”進行轉變，對流程、組織、產品數據管理及相關IT系統進行優化調整；

    通過有效的配置動態管理和組合，加強產品整合與平臺管理，提高市場響應能力，支持運營效率和產品適應能力的提升；

    作為公司轉型的重要舉措，建立配置動態管理機制和面向銷售業務的配置及訂單管理平臺，并推進國內產品、海外主銷產品和業務一線的推廣應用，實現產品配置可視化和菜單式勾選，融合客戶習慣分析、道路環境影響、技術干涉檢查、國內海外法規的配置匹配性提醒，保證訂單配置清晰、不干涉、不漏項，有效支持銷售和引導客戶需求；

    建立從客戶潛在需求發現、意向跟蹤、合同簽訂、生產跟蹤、合同變更、訂單交付的訂單全生命周期管理，完成配置器系統與SAP系統、KOA系統的互通互聯，實現一線業務員與公司后端支持工作緊密協同與信息快速獲取，提高客戶體驗；

    建立新的訂單分類管理模式，對不同類型的訂單配以不同的資源、流程和管理要求，使公司差異化競爭策略更高效、更精細、更平衡，低成本、高效率的滿足市場需求。

    3.項目實施與應用情況詳細介紹

    1）整體架構

    銷售配置管理以市場需求和產品及配置組合為中心直接橫跨、融合CRM、PLM、SCM三個體系，引導型銷售、產品組合及上市管理、產品平臺化及模塊化設計、配置預測及計劃管理、生產排產及物流是其重要前提和支撐。

    2）實施策略

    A.以業務價值改善為工作驅動和效果評估：在管理層面，體現公司管理要求，支持業務改善；在執行層面，關注效率、穩定性、方便性，支持效率提升與業務協同。

    B.分階段推進,控制效果

    3）建設過程

    2007年8月啟動了該項目，通過對產品數據結構及管理從信息技術和業務流程、產品數據技術規范、組織方式和人員匹配等方面進行的深入分析和重新定義，項目采用原型驗證法，以新產品ZK6127H客運版為例，開發了簡易配置器用來管理配置數據。

    2007年10月開始在公司通過ZK6127試點項目和簡易配置器的應用，進行新產品配置及訂單管理，在上市前已定義較為完善的可選配置，有效支撐了新產品的快速推廣。

    2008年3月份，第一版正式配置器上線，對正式配置器的推行采用先公路后公交，先國內后海外的策略，通過一年的優化及深入推廣，國內及海外主銷車型已全部進入配置器進行配置動態，實現從商機獲取到合同簽訂的訂單管理，并在業務一線進行應用，同時實現了產品配置管理、訂單分類管理的新模式，提升銷售、研發、生產的協作效率。

    2009年2月份，第二版配置器系統(訂單管理平臺)上線，建立從客戶潛在需求發現、意向跟蹤、合同簽訂、生產跟蹤、合同變更、訂單交付的訂單全生命周期管理，圍繞協同效率提升進行流程、組織、IT系統的持續優化，進行從銷售一線、商務支持、技術支持、物料供應、生產監控的全線業務整合與深化應用。

    4.效益分析

    1）配置管理的策劃和控制點前移，在產品策劃、開發時統籌考慮細分市場對產品配置的需求，新產品一旦推出即能滿足大部分的客戶需求，有效促進新產品銷售（如：6127新產品推出，自2007年5月份到2007年底大約銷售500臺，銷售額約3億）；

    2）通過銷售配置器實現產品配置的動態管理，以快速、高質量的滿足客戶需求，使產品配置管理更加符合細分市場競爭特征的要求，提供動態的、差異化的、更精細的產品配置管理模式；

    3）產品族BOM模式和VDS配置表的應用，統一了公司配置定義，將車身配置和底盤配置統一為整車配置，將原來的多個內部車型歸整產品族管理，從配置層面到物料層面整體提升了標準化與通用性，提高了產品數據管理效率和準確性、一致性；

    4）配置器應用過程中，通過產品族梳理和BOM結構規范、優化，支持技術人員工作效率和準確性提高，訂單技術問題比去年減少30％以上，生產順暢率在98％以上。

    5）通過平臺整合，對車型、配置和零件的整合力度很大，產品種類減少，銷售預測更好做，同時SOP與訂單沖銷的重合幾率增大；不同車型使用同樣配置，提高了配置計劃的準確率；將原來的特改做成了模塊，計劃可以覆蓋到了；僅ZK6129系列底盤就由原來只包含基本配置的67個整合為目前可自由組合配置的3個，方便了車架自制件及外購件的采購、安排及管理，通過SOP備貨覆蓋更容易，可快速高效滿足訂單；

    6）通過配置器系統的應用，將產品的技術匹配性、市場策略、道路環境特征、客戶習慣轉化為配置規則，同時統一了技術和銷售語言，使得產品配置可視化，并通過菜單式勾選，保證訂單配置清晰、不干涉、不漏項，并實現提醒業務不符合等級的配置項，避免同客戶產生合同糾紛，提高了訂單溝通效率，有效支持銷售和引導客戶需求，提升客戶購車體驗；

    7）在配置器應用基礎上引入訂單分類模式，對不同類型的訂單配以不同的資源、流程和管理要求，使公司差異化競爭策略更高效、更精細、更平衡，低成本高效率的滿足市場需求。

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本文標題：鄭州宇通客車配置器ERP系統實現由被動向主動的管理轉型

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