任何一個企業要實現模式的成功轉變，都存在一定的陣痛，中糧集團也不會例外。全產業鏈戰略對集團提出了非常高的要求，要求集團在戰略執行、團隊建設、企業文化等方面實現轉變。
如何讓整合產業鏈戰略落到實處？
從戰略格局來說，先要把戰略思維變成一個公司整體的全員思維，之后把風險控制做好。不管是什么企業，沒有人會愿意聽到領導人說咱們公司不發展了，咱們能吃飯算了。我覺得發動隊伍并不難，就看你有沒有道理來發動。同時，必須要讓員工的人生定位、個人夢想、經濟利益能和企業相一致。這個過程要經歷一個頭腦風暴，包括制度改革、文化形成、評價體系調整。要讓大家覺得你在說實話，只要我按這個方向做了，我就會變成宏大事業的一部分，我也能得到經濟利益、自我提升以及組織的肯定和關懷。
在井岡山的時候，毛主席問戰士，前面是哪兒？戰士回答：是茨坪，再遠是吉安，再遠就看不見了。毛主席說，這不行，要看到全中國，看到全世界。那時紅軍生存都有問題，這種理想、視野和戰斗格局，是組織進步的一個基礎。對于消費品來說，你做茶葉，能不能拿立頓做比較？比目標、比規模、比最后的盈利，看看自己的差距；對于大宗商品來說，全球資源在哪兒，用戶在哪兒，我們提供服務的設施、物流、加工應該在哪兒，怎么布局，自己處在什么位置，看清楚沒？做產業不僅要有布局的附加值、加工的附加值，還要有科技的附加值、品牌的附加值。
戰略的形成可能有幾個方面的原因來促成，第一個是所謂領導團隊，包括領導人本人，他必須是一個充滿理想的人、不滿足于現狀的人，這個是很關鍵的。
中糧如何打造團隊領導力？
對于經理人我分了五個層次，第一類經理是維持型經理人。他把企業穩住了，沒有什么大的損失，也沒有什么大的退步。事實上退步了，因為市場進步了。第二類經理是職責型經理人。他在局部做了一些改善，比如說他理順了一些所謂的和客戶的關系，基本上能夠跟得上這個市場的進步，但是沒有辦法創造，只是能夠跟得上這個進步。第三類經理更向前多走了一步，更有能動性，是發展型的經理人。他分析了市場環境，分析了產品和客戶，研究了對手，在基本管理改善的同時，適時調整了企業的產品和盈利構成，引入新的產品和服務，這樣的經理為企業創造了新的價值。第四類經理人是戰略型的，他不僅在產品競爭層面上使企業成長快過競爭對手，同時也注重企業的戰略布局，優化了企業在本行業及相關行業上的資源分配，開創了新的商業模式，有更多的改變競爭格局的創造性，他培育了企業更多的增長點，使企業有了長遠發展的平臺。第五類經理則更成熟、更全面，是持續成長型的。他不僅做好了企業在業務上的戰略和執行，更重要的是，他把不斷創新和進步的精神根植于企業組織之中。他優化了組織架構，培育了團隊，使企業的成長不僅僅是少數人的推動，更是整個組織的推動；不僅僅是競爭壓力的推動，更是企業自身理念和文化的推動。這樣的企業更有生命力，進步也會更持久。
應該如何理解中糧的“高境界做人，專業化做事”？
無論是全產業鏈戰略的推進，還是業務單元專業化的運營，都離不開陽光透明、包容開放、公正高效的文化氛圍。我們致力于打造的“忠良文化”，要求中糧的經理人和員工要“高境界做人，專業化做事”。
戰略實現需要專業化支撐，專業化實在太重要了，我一直在提倡做行業專家。沒有行業的專業性，就沒有戰略準確度，沒有風險控制能力，也就沒有團隊能力。隨著資產規模的擴大、競爭程度的提升，行業的專業化運作日益重要。目前國內包括大型企業在內，它們的產品缺少科技含量，也談不上專業性。反過來，對中糧說專業性，就是說能不能把一個產品做到第一：好吃，第二：成本不高，第三：人吃了有好處，營養健康。專業化就是做哪一行就是哪一行的行業專家，中糧目前在努力。我們擁有動物學的博士，所以養豬的成活率、養成率等指標都已經全國領先。有專業性提升，才會有行業的進步。專業化是服務于戰略和目標的，沒有專業化，戰略是難以持久下去的。
我認為文化是一個結果，它不是一個起點。當你所有的事做完了以后，就自然形成一種文化。真正的文化是企業所共同認可的行為的一種準則和信仰，這是很多行動帶來的，它是一種行為準則所造成的結果。
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本文標題：中糧：如何實現戰略管理轉型
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