一、企業(yè)簡介
浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司（以下簡稱“公司”）是中國領先的零售服務運營商，經過25年的發(fā)展，現已成為中國最大的民營制鞋企業(yè)之一，是北京2008年奧運會皮具產品供應商，奧康品牌價值達123.18億元。根據國家統(tǒng)計局公布的信息，企業(yè)連續(xù)四年位列中國工業(yè)行業(yè)效益十佳企業(yè)第一位。公司于2012年4月26日在上海證券交易所A股主板正式掛牌上市。
公司建立了兩大研發(fā)中心、三大制造基地、5000多個營銷網點，擁有奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥四個自有品牌，并于2010年成功收購了意大利品牌萬利威德（valleverde）的大中華區(qū)品牌所有權，形成了縱向一體化的經營模式。
公司堅持“誠信經營、質量至上”的治企方針。主導產品“奧康”牌皮鞋獲得“中國真皮領先鞋王”、“中國馳名商標”、首批“全國重點保護品牌”等榮譽，公司還被授予 “CCTV中國年度最佳雇主”、“中國海關AA類管理企業(yè)”、“全國質量獎”、“浙江省政府質量獎”、“溫州市長質量獎”、“浙江高新技術企業(yè)”、“浙江省綠色企業(yè)”、“浙江省首屆綠色低碳經濟標兵企業(yè)”等榮譽稱號。
面對全球經濟一體化的快速發(fā)展，公司始終堅持“百年奧康，全球品牌”的企業(yè)愿景，肩負“為人類進步而服務”的企業(yè)使命，秉承“誠信、創(chuàng)新、人本、和諧”的企業(yè)核心價值觀，在前進的道路上，為社會經濟的發(fā)展與繁榮做出新的和更大的貢獻。
圖1 浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司
二、信息化應用總體現狀與發(fā)展規(guī)劃
公司利用現代信息技術，通過信息資源的深入開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業(yè)經濟效益和企業(yè)競爭力。實現生產過程的自動化、管理方式的網絡化、決策支持的智能化和商務運營的電子化。公司也在不斷的創(chuàng)新服務模式，加速兩化融合，通過“兩化融合”在新型工業(yè)化道路上持續(xù)發(fā)展壯大。將工業(yè)化與信息化進行“無縫集成”，成為企業(yè)信息化升級的“加速器”，促進了“兩化融合”戰(zhàn)略順利實施。為了提高客戶服務質量及滿意度，公司以“服務人員職業(yè)化，服務流程標準化，服務內容專業(yè)化”為目標，用“信息化推動社會及商業(yè)進步”，實現工業(yè)化、流程化、標準化，并加快信息化服務人才的培養(yǎng)。
隨著公司的順利上市，公司的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速擴張。奧康的領導已經充分認識到借助當前信息技術的最新成果來優(yōu)化和加強企業(yè)的經營管理的重要性，并將企業(yè)信息化建設上升到企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的重要支柱的戰(zhàn)略層面。為此公司成立了信息化管理委員會，并經過委員會領導小組通過了《奧康信息化建設規(guī)劃草案》，列入公司具有戰(zhàn)略意義的年度計劃，使得奧康信息化進程站在更高的起點上。
為加強公司會計的計劃和控制職能，實現財務系統(tǒng)的一體化，提供對企業(yè)經營管理活動進行一定的預測、決策和監(jiān)測等功能，公司建設了GS財務系統(tǒng)；
為了實現全國庫存、銷售等數據統(tǒng)計自動化、總部與分公司交易電子化、全國訂單系統(tǒng)網絡化等基本功能，公司采用了DRP分銷管理系統(tǒng)，公司與經銷商、分銷與零售終端的數據實時管理，庫存及存貨的及時掌握，銷售過程的動態(tài)業(yè)務信息控制；
為了解決公司資源的合理利用、產品進銷存、生產過程、供應鏈的有效管理，公司實施了以生產管理為核心的ERP管理系統(tǒng)；
為了規(guī)范日常辦公標準化、流程化、電子化，公司實施了協同辦公平臺；
為了統(tǒng)一平臺、實現單點登錄，公司實施了公司信息門戶平臺EIP；
奧康建成了Internet信息發(fā)布平臺，由專人負責維護，發(fā)布公司相關的信息。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
（一）項目背景介紹
大型集團企業(yè)的財務化建設面臨更多的復雜性，集團型企業(yè)的信息化建設往往涉及到集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團縱向管控的要求、集團下屬子公司自身信息化建設、集團下屬子公司之間的協同配合、國家政策導向等多方面的問題。
同時，由于集團對下屬子公司的管控要求不一，導致集團范圍內容出現集團與子公司之間，子公司與子公司之間對于信息化建設的觀點、期望值的差異。因此，在集團財務信息化建設過程中，往往存在對信息化建設認識不一，目標和動機不一的情況。這些不一致和矛盾會給整個集團財務信息化建設帶來許多內在的風險和困難。
因此，一個集團的財務信息化建設不只是關于軟件和信息平臺的選擇，更多的是為達到集團業(yè)務發(fā)展和集團管控要求而形成的一系列信息化建設指導意見，是為整個集團及下屬子公司信息化建設提供指導的“集團范圍內信息化建設規(guī)劃”。通過規(guī)劃，不僅可以清楚界定集團與下屬子司在信息化建設過程中所處的地位與承擔的核心職能，還能明確集團范圍內某個信息化建設階段中的信息化建設重點和階段性目標。這樣可以有效的降低財務化建設風險，明確集團與下屬子公司的資源投入順序和優(yōu)先級，控制和平衡集團內部用戶的需求，保障信息化建設期間合理優(yōu)化使用資源，提高信息化建設收益。
集團企業(yè)信息化建設，比單位企業(yè)的信息化復雜很多，集團企業(yè)信息化建設的重點，與集團企業(yè)管控模式、行業(yè)、現狀等多種因素有密切關系，因此集團企業(yè)財務信息化建設需要進行信息化規(guī)劃，應該充分根據企業(yè)自身的管控模式，設計不同的信息化策略，從而對集團自身的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的支撐。
為使奧康提高迅速、敏捷、善于響應的能力，形成競爭優(yōu)勢，力爭盡快建立一套集成、統(tǒng)一的集團網絡財務管理系統(tǒng)、采用一套賬管理模式、融入先進的工作流管理思想，建立奧康完善的內控體系，即：在公司內部建立會計核算、財務報告和財務管理等三大功能。滿足公司和下屬單位管理和日常核算的需要、滿足奧康“縱向一體化、橫向個性化”的公司財務管理特點，提升奧康財務管理水平。
對于企業(yè)集團而言，財務資源無疑是最為重要的經濟資源，為了謀求財務資源的聚合優(yōu)勢，保障集團戰(zhàn)略目標的實現以及整體利益的最大化，客觀上要求成員企業(yè)的財務管理必須要遵循公司總部統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度。而集團跨地域、跨行業(yè)的經營特點無疑對這一目標的實現帶來了挑戰(zhàn)，因此借助信息技術構建集團統(tǒng)一的財務核算管理平臺，成為集團企業(yè)進行信息化建設的首要目標。
（二）項目目標與原則
奧康要求未來財務管理信息系統(tǒng)是集企業(yè)會計核算、財務管理、信息交互和集中核算特性為一體的綜合型企業(yè)管理平臺，系統(tǒng)必須體現的特點是：符合國家財務會計法律、法規(guī)和制度；滿足奧康統(tǒng)一管理、集中核算需求；適應信息產業(yè)技術革新和財務會計工作改革方向；滿足日常財務會計業(yè)務工作要求和特別核算要求的自由收縮和延伸。特別是針對奧康多級核算管理、單位分布廣的特點，提供快速、實時、準確的財務數據的匯總合并功能；能夠及時收集財務數據，及時了解和掌握企業(yè)經營與財務狀況及變化趨勢，有效進行企業(yè)經營業(yè)務的控制和評價，為企業(yè)經營決策者提供有力支持。
（三）項目實施與應用情況詳細介紹
1、集中會計核算
公司財務應從管理目標和實際應用出發(fā)，充分考慮管理需求，在管理思想上應支持多會計實體、“一套賬”的財務核算管理體系，實現了由傳統(tǒng)的并表處理到“一套帳”管理的轉變，能夠實時準確的滿足集團公司內多會計主體的財務核算需求。核心的結構是會計主體+單位+會計科目+輔助核算，通過這種結構，即可以滿足企業(yè)內部細化核算的目標，又可以適應多種財務集中管理的應用模式。
圖2 財務決策支持系統(tǒng)框架
2、財務監(jiān)控，數據溯源，遠程審計
1)上層（公司、組織）可以實時查詢其所轄成員單位的業(yè)務信息；
2)在任意層次上可以形成該層次所轄成員單位的信息羅列及合并；
3)實現任意單位數據的穿透式查詢,支持“集團總部→分子公司→報表→帳頁→憑證→原始單據”的任意追蹤查詢；
3、高效的內部交易處理機制
原公司企業(yè)內部成員單位未進行標準化管理，內部交易完全由手工識別處理。由于核算單位眾多，內部交易頻繁，致使抵消的確認與處理要耗費大量的人力和時間，而監(jiān)管部門對上市公司的報表質量和時間都有非常嚴格的規(guī)定。
浪潮ERP-GS根據集團企業(yè)組織結構的特點，創(chuàng)造性地提出“合并公司”，“抵消公司”兩個概念。如圖，左邊是一個企業(yè)集團的組織架構圖，通過抵消公司的設置，可以實時確認與生成抵消憑證，在每一個層級，都會有一個或多個抵消公司。通過抵消公司的設置，可以實時完成下級單位的匯總合并，也可以實時地形成監(jiān)控。浪潮ERP-GS高效的內部處理機制，可以對內部交易快速響應，高正確性處理。
4、全面預算管理系統(tǒng)
企業(yè)預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略管理為起點，為了推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，預算管理的過程必須是一個圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的包含預算編制、執(zhí)行、控制、評估等一系列措施的全過程。在這個過程中，預算管理提現了戰(zhàn)略管理的整體性，長期性，相對穩(wěn)定性和實用性的特征。
責任落實的過程也就是經過批準的集團預算下達給各級責任部門，各級責任部門以預算為目標，層層分解至責任人，避過那根據預算綜合地調整和控制全部經營活動的過程。它是預算目標實現與否的關鍵，是預算目標實現與否的關鍵，是預算控制過程的核心環(huán)節(jié)。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處
1)通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；
2)通過預算，各公司/部門對經營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產生戰(zhàn)略協同效應；
通過預算實施、分析差距、反饋調整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略
5、費用網上審批流程
圖3 費用網上審批流程
圖形化審批界面，實現跨部門復雜的審批流程，實現無縫連接，建立了新型的財務監(jiān)控機制。
6、資金管理
針對以上資金管理的問題，我們提出5個統(tǒng)一，即“統(tǒng)一結算、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一預算、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一監(jiān)管”，支持集團向集約化發(fā)展。
統(tǒng)一結算，即是由集團統(tǒng)一進行資金結算；
統(tǒng)一信貸，即要在集團形成內部現金池，將資金集中起來，最大化的體現集團資金的優(yōu)勢，由集團統(tǒng)一去和銀行談信貸，最大限度的為下級成員單位爭取更大的信用額度；
統(tǒng)一預算，在結算過程中，利用預算體系實時控制下級成員單位的收支情況。保證預算的執(zhí)行與預算的事后分析；
統(tǒng)一調度，資金集中上來后，集團就可以利用自身的法人資格進行調度，繞過了一些法律障礙、避免手續(xù)繁雜；
統(tǒng)一監(jiān)管，是資金管理的終極目標。
1)加強資金預算和資金分析；
2)合理調配資金，保證企業(yè)正常運營的資金需要；
3)實時監(jiān)控資金占用和使用情況，加強資金風險控制；
4)減少資金占用，提高資金周轉率，提高資金收益；
5)合理安排債務結構、降低資金成本、減少財務費用；
6)加強對資金運用的績效考核；
7)促進資金管理的規(guī)范化、標準化。
7、結算管理
1)滿足分散式、收支兩條線、統(tǒng)收統(tǒng)支、財務公司的結算業(yè)務管理；
2)自定義的結算方式和業(yè)務類型，從多方面統(tǒng)計業(yè)務；
3)以賬戶為核心，以業(yè)務流程為主線進行處理，貼近企業(yè)的實際業(yè)務；
4)靈活的、多層級的賬戶結算體系；
5)與銀行同步的賬戶頭寸管理；
6)實現銀企直連，加速資金流轉；
7)集成預算和資金計劃、頭寸管理，做到事前、事中的控制和事后分析；
8)靈活的記息方式，滿足內部和銀行的利息計算。
（四）效益分析
1、經濟效益
1)費用管控效果明顯
*通過剛性的費用預算管理網上審批平臺，加強費用的事先控制；
*上級單位到各單位檢查及下級單位到上級單位匯報的次數和時間減少。
2)資金結算成本降低
*通過資金的統(tǒng)一管理和結算成本的降低；
*加強在各分子單位中對預算費用和統(tǒng)一結算的推廣。
3)系統(tǒng)維護成本降低
減少了各單位本地安裝硬件及軟件的費用，同時還減少了系統(tǒng)維護、升級和支持的費用。
2、社會效益
1)為公司領導提供了及時、準確、全面、真實的信息，使公司領導移動辦公成為可能；
2)所有財務數據集中、解決數據共享、異地核算，提高報表出報速度等問題；
3)數據集中到管理集中，使公司總部財務部門能及時準確的了解各單位財務狀況；實現了總部對各單位的遠程監(jiān)管；
4)實現了實時的網絡審計，避免了事中審計不利，事后審計走過場；
5)單位操作更透明，進一步規(guī)范了會計核算，統(tǒng)一會計科目，加大了財務監(jiān)控力度從而減少集團公司的財務風險；
6)實現跨行業(yè)、跨組織、跨層次的集中管理，解決信息及時匯總問題。
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本文標題：奧康集團ERP信息化建設三法寶——協同、集成、管控
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