以往，我們只要談到管理信息化系統，首先想到的就是ERP系統。
當中國在2001年入世之后，憑借自身的成本優勢，迅速在全球贏得制造大國的競爭聲譽，直至2006年左右，這一發展趨勢一度到達了頂峰。作為其贏得國內外市場的最核心競爭力，如何能控制成本、壓縮庫存成為企業最核心的業務需求。通常情況下，企業的業務被大體劃分為產品研發和生產加工兩個部分，在那個時候，整個工業界全球化趨勢剛剛開始，還沒有充分融合，所以產品加工對產品成本和產生周期的影響顯然更大些。順理成章地，當時的制造業企業更多考慮的，是企業實際的生產管理和物質資料管理，那么與企業實際物質資料最接近的管理信息化軟件，當然就是ERP系統。有統計表明，在當時企業管理軟件市場上有75%的人了解ERP。
同一時期的PLM市場認知度大約只有25%不到。當然，這同PLM出現的比較晚有關，但更重要的原因，ERP更符合那時企業的發展需要。
企業管理系統當中，曾經有一個經典的表達方式：如果用太陽系星系圖表示的話，那么ERP就是最核心的部分，也就是占據了太陽的位置，而其他圍繞其的行星，包括產品研發生命周期管理系統PLM、客戶關系管理系統CRM、車間管理系統MES、供應鏈管理的SCM……這些系統都是圍繞ERP展開工作，為ERP系統提供數據和流程業務支持，最終由ERP來調配和處理由這些行星系統提供的數據。
事實上，在ERP被廣泛關注的年代，CAD也僅僅是被當成是繪圖工具，即使是三維CAD系統，也僅僅是為了生成工程圖。所以人們不關注流程創新也是可以理解的。當時的企業在產品研發流程方面做得更多的工作，是將之前的傳統的、典型流程和經典流程進行電子化，顯然，這僅僅是一種形式和應用方式的創新。
到了2006年左右，企業對管理信息化系統的需求隨著整個市場的變化發生了微妙的變化。
首先，是隨著CAD系統被廣泛地應用，企業產生的與產品相關的數據大量產生，因此對數字化版本的管理需求越來越旺盛，PLM系統逐漸引起了重視。同時，經過幾年的發展，工業全球化的融合更加充分：于是有了更加細分的行業領域、充分競爭的企業產品……世界的節奏越來越快了，不僅僅是產品的更新速度越來越快，而且用戶對產品的要求也日新月異。對產品需求的改變，使得企業面臨的挑戰也越來越大，使得更多的企業和企業經營者認識到自身對產品開發流程管理的不足。
應該說，隨著產品創新的需求增加，企業對于產品研發創新和流程的管理投入了更多的注意力，此時的應用企業，才真正開始考慮是否要應用PLM來補足自己發展的短板。人們開始認識到，要想成為一個正常的、健康的、富有競爭力的企業，至少要有兩個中心：一個是以數字化研發為核心，管理產品在虛擬世界當中數據信息產生過程中心；另一個是管理現實世界、真實物理產品為主，以管理交易過程為核心模式的中心——前者的代表是PLM系統，后者是ERP系統，兩個中心互通互聯：一個主導數字化產品的定義過程，一個定義實物產品的生產制造過程。
到今天，這種想法已經不再僅僅是一種趨勢，而是已經形成了大體上的共識。對于企業建設管理信息化系統的應用理念來講，這是一個管理架構的變化，一種管理思維過程的變化。
了解PLM系統的人都知道，PLM本身不是產品研發和創新工具，PLM系統在產品研發過程當中所發揮的作用，就是在CAD系統單點創新的基礎上，從管理層面，幫助企業從制度上和流程上建立一個支持可持續創新的機制，因此可以被看成是一個關于企業產品創新的放大器，是一個輔助、加速創新的過程管理系統。
事實上，當時很多的ERP廠商也都注意到了PLM系統對于應用企業的重要作用，因此都在試圖向PLM領域滲透，期望通過收購或開發PLM系統，能夠為企業用戶同時提供這兩個管理系統，同時，也試圖用ERP的管理方式來改變PLM系統不一樣的業務管理過程。后來的事實都證明，ERP廠商的努力都沒有對整個PLM系統造成太大的影響。
當然，這不代表說，ERP和PLM系統之間存在優劣的評判標準，而是說，兩者存在非常大的差異，適用的范圍是不同的。
首先，企業的財會制度、人事管理制度等，都已經有相當規范的業務要求，并不以企業管理和運營模式的改變而有任何的變化——即使在沒有ERP的時代，企業仍然以報表等形式完成著這樣的業務過程。因此ERP系統采用的是對象交易模式。簡單地說，在ERP系統當中，無論是排產、物流，還是庫存、財務，數據之間的關系是對象之間的交付，交付完成以后，該業務過程也就結束了。所以對象之間的關系始終是單一的、單向的、線性的。但是在產品研發過程中，人們對PLM的認知是從CAD軟件的普及使用開始的，所以其需求的產生、業務流程的定義，都是多變的：產品的最初研發原點是市場的需求和反饋，那么該產品與其他產品的關聯關系如何？產品繼續開發的影響范圍有多大？產品研發的不斷迭代將產生怎樣的成本？因此PLM系統事實上管理的，是以對象為中心的關聯關系過程，對象之間有非常復雜的結構化的關系：不同對象之間相互關聯、相互影響、互相迭代。因此以ERP解決問題的思路，當然不可能有辦法真正管理產品研發過程。
其次，創新是一個企業思維模式的轉換，也是市場的驅動效應。從這個角度講未來PLM發揮的作用要比ERP大：ERP是使企業生產效益提高，成本降低，這符合企業前一個發展周期內的企業核心需求，但是對于產品開發流程的貢獻有限。而PLM則是在優化和創新新產品開發流程方面，給予應用企業最大程度的支持，無論是知識管理，還是型號管理，PLM正在幫助企業以更高效的方式應對市場對產品創新的需求。
客觀地說，ERP和PLM的適用性主要以企業的業務模式為首要判斷依據：在以產品研發為核心的應用企業當中，更多的決策與虛擬數字世界的產品研發過程相關，這些都需要在PLM系統當中完成，一旦進入到后端的ERP系統當中，進行再決策或者修改決策，那其決策成本將是非常驚人的，甚至是前者的幾十倍。但是，如果應用企業是以代工為主，企業的產品研發業務并非核心業務的話，那么ERP也能取得很好的應用。所以，對于應用企業來講，一方面，要根據自己的需求選擇不同的核心管理系統，另一方面，兩者并重，協調兩者共同發揮各自的優勢，不失為當前最明智的選擇。
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本文標題：后ERP時代的PLM
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