“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”
這是當我們提及平衡計分卡時最耳熟能詳的一句話，這樣的一句話簡單明了的說出大多數企業在戰略落地過程中所遇到困難和問題。高層有戰略愿景，但是愿景始終是愿景，如何讓遠景變成中層能夠理解和共識的目標，目標如何轉化成切實可行的行動，在執行之后如何進行有效的衡量，如果發現差距如何進行適時的調整，這些都是很多企業高層在戰略實現過程中需要跨過的一道道難關，同時也是管理學家和業界一直都希望攻克的難題。
1999年《財富》雜志發表了《首席執行官失敗的原因》一文，文章指出約70%的首席執行官失敗不是因為缺乏正確的戰略，而是由于戰略執行不到位。而貝恩公司在研究了美、英、法、德等七個發達國家的大公司在十年中的業績：只有1/8的公司實現了股東回報超過資本成本；超過2/3的公司制定了戰略計劃，宣布要實現9%以上的增長率，結果只有不到10%的公司實現目標值。正是在當時這個時代背景下美國哈佛大學教授羅伯特.5.卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛.P.諾頓發明了平衡計分卡這一管理工具。作為一種重要的管理理念和管理工具，其誕生在理論界和實務界引起了巨大的關注。
平衡計分卡的出現迎合了當時企業對業績績效進行衡量考核方式的改革需求，傳統的財務衡量方法，使用滯后的僅能衡量短期實物或現金收益的財務指標已經不能夠為公司以后發展指引方向,甚至會帶給企業短時的和錯誤的業績信息。平衡計分卡仍保持傳統財務管理的優點，同時強調在信息化時代，要加強財務管理與戰略管理的結合，加強有形資產管理與無形資產管理的結合，強調需要找出能創造未來財務成果的關鍵性“績效驅動因素”，創建出相對于財務成果而言的所謂“領先引導指標”，這使得平衡計分卡跨越了績效衡量層次，直接進入了戰略衡量的層次，能夠兼顧長遠戰略目標預算和短期財務經營目標預算、兼顧外部股東客戶評價與內部管理效率評估、兼顧自上而下的戰略傳播指導推動和自下而上的戰略反饋檢討和改進、兼顧嚴格考核和激發創造性、兼顧經營管理的績效結果和管理與學習成長過程。
平衡計分卡主要包括下面四個層面
1、財務層面：財務類績效指標是企業最為關注的重要參數。正因如此，財務層面將直接和企業戰略目標相銜接，反映財務業績對企業戰略目標實現的貢獻程度。
2、客戶層面：滿足客戶的要求，為顧客提供產品和服務，是企業生存的根本。客戶層面直接反映企業在滿足了客戶需求的能力。客戶層面使組織管理者明確客戶和市場的戰略，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率以及在目標市場中所占的份額等，以衡量組織提供給目標客戶的價值主張。
3、內部運營層面：除了經營過程外，同時從創新與內部流程的角度，尋求保證企業戰略實現的內部業務途徑。內部流程的改造有益于提升企業的競爭優勢。
4、學習與成長層面：學習與成長層面的意義在于能夠不斷改進并保持與時代同步。營造積極健康的工作環境與企業文化。它是企業未來獲取和保持競爭優勢的重要無形因素。
在平衡計分卡的基礎上，為了更好的展示平衡計分卡四個層面指標之間的關系，強化戰略逐層分解落地的過程，戰略地圖應運而生。戰略地圖是一個可視化的戰略落地路徑圖，是從平衡計分卡的4層面模型發展而來的，將企業的戰略思想細分為各個切實可行的評價指標，從而化無形的戰略思想為有形的企業戰略構圖， 讓企業的全體人員知道企業的發展路線是怎樣的， 自己的工作屬于哪一個部分。
戰略地圖與平衡計分卡的組合能夠完成以下重要的管理過程：a.對企業的使命和戰略給以闡明和實施；b.傳播戰略目標和衡量（評估）方法；c.把戰略目標、業績評估和獎懲制度聯系起來；d.把戰略方向與制定計劃、確定目標聯系起來；e.加強戰略反饋和有戰略意義的審查討論與學習。
如果完全不吝嗇贊美之詞的話，平衡計分卡與戰略地圖可以被稱為20實際最偉大的管理理念和工具之一，但是企業和管理咨詢公司在應用這個工具的時候也會經常出現這樣那樣的問題和困惑，影響這一工作最終對企業帶來的效果，包括：
1、機械的套用四個層面：
在錯誤的管理行為中有一種特別典型的癥狀叫做“把目的當成了實現目的的手段”，在平衡計分卡與戰略地圖的應用中，錯把平衡計分卡四個層面的最終結果當成了平衡計分卡的實現手段，機械的套用這四個層面，有個別錯的很極端的企業就是先梳理出一大堆的指標，然后分別把這些指標塞到四個層面當中。這個過程對于企業各個層級的人員來說無異于是非常痛苦的，而且最終沒有任何的效果和意義。
發生這樣的情況是企業或管理咨詢公司對這個管理工具的認識過于淺薄，或者過于急功近利導致的，對于平衡計分卡和戰略地圖來說，有時候逐層分解這四個層面的過程會比最終得到的這個結果要重要的多，因為在過程中參與討論和分解過程的高層、中層甚至基層的骨干員工會對企業的戰略分解和戰略實現需要開展的行動形成充分的共識，這種共識是戰略落地最最寶貴的基礎。在這種共識的基礎上大家才能夠共同的為戰略實現而努力，同時能夠不斷依據這些目標進行自我審視和調整。
另外，在平衡計分卡與戰略地圖的書中作者也曾提到“財務、客戶、運營和學習成長”這四個層面僅僅是一個范例，究竟分成多少個層面，是需要企業根據自己的實際情況進行分解和建立的。
2、制定過量的行動計劃和衡量指標：
也有另一種情況是公司的中高層都投入了很大精力，也按照正確的順序逐級的分解流程形成戰略地圖和行動計劃，最終也成功的得出“一圖一卡一表”的輸出成果，但是卻發現成果還是無法應用。產生行動計劃太多并且存在重復、沖突、遺漏，而且沒有終點，無法執行；得到的指標體系龐大、繁瑣，如果一一獲取這些指標成本太高，最終無法落地。這樣的結果相比于上一種情況來看更加可惜，因為投入了很多熱情、資源并且重視了過程，卻仍然無法達到最終的結果，會對企業繼續應用這一工具產生巨大的沖擊，最終流于形式，無法落地。
整個戰略地圖分解的過程需要對做什么、不做什么，在哪些工作上投入重點工作，進行準確的分解和控制。而企業或管理咨詢公司在應用過程中，按照規范的方式從高層開始到分管領導再到部門逐級的進行分解，最后進行匯總，在一些關鍵節點缺少準確的控制和引導，造成結果過于泛，準確性不夠。另外一個原因就是在分解的過程中人員主觀因素較大，水平好的領導或部門負責人做出來的更加科學合理可行，水平差的就不敢恭維，層次不齊的各個戰略地圖拼在一起，自然會產生沖突、矛盾和遺漏。
為了規避上述這兩大問題的出現，我們需要考慮引用一些其它的管理理念和工具來充實和彌補平衡計分卡與戰略地圖實施過程中存在的問題和缺陷，而流程管理的理念和工具正是戰略地圖與平衡計分卡的好搭檔。事實上，卡普蘭和他的搭檔在設計平衡計分卡與戰略地圖時就已經一定程度上在流程的角度上進行了考慮，最好的應征就是平衡計分卡的第三個層級“運營”其實在作者的原著中都是說的運營流程，里面就包括著企業的創新和營運流程。所以從流程的視角和應用一些流程管理的成果，在平衡計分卡與戰略地圖的實施過程中是非常必要的，本文重點講述以下兩個需要重點關注的應用事項：
1、從流程的角度來看平衡計分卡層面的關系和設計；
我們可以從流程的角度來理解平衡計分卡的四個層面，這樣能夠更好的幫助我們對這四個層面進行設計。從流程的角度可以把平衡記分卡的四個層面劃分成兩類，“財務”和“客戶”可以理解成為流程的最終輸出指標，企業的所有流程最終能夠存在其實是為了兩個目的“保證企業的盈利性和可持續發展”、“保證能夠為客戶持續的創造價值”，這兩個目的是相輔相成而又相互牽制，企業需要可持續發展，所以需要能夠為客戶創造價值，但是同時又不是無條件的滿足所有的客戶需求，因為企業需要可持續發展，需要控制風險和選擇為什么樣的客戶創造價值，以匹配企業的發展方向。從流程的最終輸出角度可以很好的理解“客戶”和“財務”這兩個層級的位置。所以我們需要首先將企業的總體戰略目標分解到“客戶”和“財務”這兩個層面上，以便更好的詮釋企業中所有的流程為什么存在，朝著什么方向前進。而“運營”與“學習成長”則可以分為是過程類指標，這些指標和戰略地圖形成的策略針對的是具體企業流程的過程衡量指標，通過這樣的輸出類與過程類層級的對應，就可以建立戰略目標與具體流程之間的銜接關系，更順利的分解落實戰略。
另外，從流程的角度，我們也可以更快的為一些特殊企業設計平衡計分卡的層級，平衡計分卡的四個層級是默認為一般的盈利性企業，但是并不通用。如果特殊的企業則需要從流程角度考慮，你企業的流程最終的客戶或流程最終的價值產生在什么地方。我們舉一個特殊企業的例子：電網企業。首先在目標方面，電網企業作為重要的民生企業，其目標不能單純用財務指標和股東價值最大化來簡單的概括。而應當同時考慮國有企業的發展、社會責任的承擔以及為客戶創造價值這三個方面。另外，電網企業的業務也不同于一般企業，它需要控制自己的利潤率同時有效的開展國家賦予它的一項重要使命就是“電網的建設和運行”，因此，在層面上應當專門增加電網層面作為主要指標層面。所以電網企業構建平衡計分卡應當分為“電網、客戶、財務、運營、學習與成長”這五個層面。
2、過程層面的設計應當與企業流程架構緊密結合；
有了“財務”、“客戶”這類輸出結果層面的平衡計分卡和戰略地圖設計，可以說我們基于企業的戰略方向，為企業的業務流程確定了明確的輸出目標體系，依據這些輸出目標，再開展“運營”和“學習成長”這類過程型層面的設計，會更加有目的性和依據性。
例如，如果在“財務”和“客戶”層面設計的策略是通過增加新產品和新渠道在整體收入中的比例，拓展客戶群體，實現企業在新一年中的整體收入提升。那么在“運營”層面就需要重點和優先考慮新產品開發、新渠道開發、新客戶需求的分析、新產品和理念的推廣相關的流程，而產品維護和舊渠道維護和客戶管理更多的是維持現狀，不要過多爭取資源。進而“學習成長”層面的策略、指標、行動計劃則更傾向于招聘設計人才、推行新產品和創新文化等方面。這樣就能夠保證資源的投入能夠有針對性，針對到具體的流程、具體的工作，避免前面提到的沒有終點無法落地的情況。
而這樣做需要有一個重要的基礎，就是企業自己已經建立了一個基本流程架構，這個架構能夠將企業的現有業務劃分成數個具體的流程業務域，并為每個業務域的流程目的進行明確的定義。例如：
上圖為某重資產企業流程架構，規劃建設是為了能夠為企業的產品制造規劃和建設出符合生產要求的廠房和設備，保證生產調度的正常運行。
這樣在從“財務”和“客戶”層面往下分解時就會找到一個合適的分解路徑，避免出現遺漏、重疊或缺失的情況。另外，需要專門說明的是，“運營”層設計時對應的應當是圖中的價值鏈相關業務域，即直接參與客戶價值創造的業務域（圖中墨綠色有箭頭的部分）；以及簡介輔助生產的支持業務域（圖中深綠色的部分）。而“學習成長”層則應當是對應企業中負責人員培養和管理體系基礎氛圍創造的流程（途中藍色部分，人力、財務、信息化、企業文化等）。
在平衡計分卡和戰略地圖構建的構成中引入流程管理的理念和工具，我們期望能夠促進分解的科學性和合理性；用流程輸出和過程的觀念進行引導，用流程架構對分解進行控制，能夠避免該項工作開展的無序化，盡可能避免人為因素在當中起到的作用。同時，增強指標、行動與企業實際業務結合的緊密性；流程是企業業務的真實反應，如果指標、行動計劃和策略能夠直接對應到具體的流程中，那么就能夠保證這些工作能夠和企業的具體業務形成緊密的對應關心，進一步促進落地。
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