青島開世密封工業有限公司(以下簡稱“青島開世”)成立于1995年4月21日，原名青島基珀密封工業有限公司。青島開世的歷史最早可以追溯到上世紀70年代的青島密封件廠，至今已有近四十年密封件生產經營的歷史。青島開世專業生產經營油封、氣門導桿油封、PTFE油封、0形圈、等速萬向節及轉向機用防塵套等橡膠制品，廣泛應用于汽車、摩托車、鐵路機車車輛、工程機械、家用電器等行業。

　　在青島開世董事長馬小維的眼中，這些有著大市場的小產品就像是“工業的糧食”，是必不可少的關鍵件。多年來，青島開世一直為一汽、上汽、柳州五菱、濰柴動力、海爾等國內知名廠家配套，產品出口到美國屈氏、TRP、UCF、克拉克公司以及日本、澳大利亞、加拿大、南非等國家和地區。

　　戰略調整 ERP系統需跟進

　　曾經多次被評為山東省、青島市中小企業信息化建設典范的青島開世，早在2000年就涉足信息化建設，從最早的天心FAS2000系統開始，公司的ERP應用已歷經了八年多的時間。期間，開世的信息化建設取得了諸多榮譽：2002年9月，公司榮獲“青島市信息化示范單位”稱號;2002年11月，公司與海爾集團作為青島市代表向國家科技部匯報制造業信息化工作，得到了有關領導和專家的肯定;2003年1月，橡膠密封制品全生命周期管理系統(PLM)被評為山東省機械工業科技進步一等獎，青島市科技進步二等獎;2003年4月，公司榮獲“山東省信息技術應用示范企業”稱號。這套ERP系統的實施不僅固化了公司的管理流程，淘汰了大量的手工紙質作業，還加快了內部業務流轉的效率。

　　隨著青島開世經營戰略的調整，公司的組織架構要由單一主體向事業部、集團化方向發展，市場策略要向細分市場延伸，各個業務單元要成為細分行業“隱形冠軍”的目標也被列入了公司的經營大綱。與此同時，與公司業務流程相對應的ERP系統的運行卻顯得力不從心，管理者最新的管理思想已不能通過現有系統著實落地。

　　馬小維坦言：“公司第一次實施信息化的時候，業務是一套系統，財務是一套系統，兩套系統無法集成，暴露出了信息化運行的弊端。”據了解，其中的具體問題表現在：公司的產成品庫存數量大，周轉率低;統計準確度存在問題，容易形成壞賬、呆賬，不利于保持高效的現金流;成本核算精度不高，準確率也較低;生產周期、產能不均衡，無法高效匹配客戶訂單，決策數據的真實度、及時率和準確率難以有效支持經營及戰略決策。

　　據此情況，公司高層及時對信息化工作進行調整，從公司各個部門抽調了部分骨干力量，成立了項目小組。公司希望借助新的ERP系統，使財務、業務真正實現一體化與全面集成;通過定單、庫存、成本的標準化管理，降低業務損失，加快資金周轉;并創新優化流程，提高公司的核心競爭力。

　　選對系統 實施服務是關鍵

　　青島開世首先對公司的業務流程及關鍵性需求進行了全面的梳理與診斷，通過對各個部門的實際調研，掌握了公司內部各部門真實的業務需求和管理需求;接下來，通過軟件產品功能演示、技術交流、解決方案講解、案例參觀考察等方式，對多家國內外知名軟件廠商進行了多輪評估，并最終選定了SAP的解決方案和具備豐富實施經驗的東軟集團作為實施商。

　　馬小維表示，青島開世之所以選擇東軟集團作為實施商，就是看中了東軟的服務體系。“我覺得東軟在咨詢、實施方面做出的努力是很多的，水平也是比較高的。軟件不像手機，買來了就可以直接用，它在后期要調整的問題還有很多，而實施商可以幫助我們解決這些問題。” 馬小維說到，“而且，我們還有一個長遠的打算，青島開世以后會不斷發展，而以東軟的實力也會持續發展，以后還可以與東軟進行長遠的合作。

　　青島開世上ERP的過程可以用一系列數字來概括，即：兩周的調研;一個月的現狀分析及藍圖制定;兩個月的系統定制、開發，權限設置;兩個月的單元測試、集成測試;一輪權限測試;四輪用戶培訓;一個月的切換準備和一個月的運維支持。在期間的200多個日日夜夜里，全員參與調研與討論，設計了130多個未來流程、系統流程固化，并合理開發出了SAP標準功能無法滿足的功能。在上線期間及試運行期間，各個業務單元的員工每日工作時間甚至超過16個小時，就這樣，經過全體員工和東軟實施伙伴的共同努力，2010年4月7日，青島開世的SAP項目終于成功上線運行了。

水平提升 ERP效果已顯現

　　據了解，此次青島開世ERP項目涉及的組織范圍包含一個公司(TKS)，三個事業部，兩個中心，國貿部、配件銷售部、氣彈簧項目組、研究院、質量管理部、外協管理部和財務部;功能范圍包括FI(財務會計)、CO(成本控制)、PP(生產計劃控制)、MM(采購與庫存管理)、SD(銷售與分銷)和QM(質量管理)。

　　經過幾個月的運行，青島開世上ERP項目的效果已經顯現出來，主要表現在以下幾個方面：

　　加強了財務在各個業務環節的監督、控制職能，強化了財務的計劃、分析功能，從而為領導提供了有力的決策支持，能夠按單、按型號、按期間地進行成本分析和多維度的盈利分析;

　　成本分析更加精確，可以找出成本控制的瓶頸，合理降低成本，并指導對外銷售價格的制定，形成有競爭力的價格優勢，還可形成成本的事前計劃、事中控制和事后分析，實時提供差異分析;

　　生產與生產成本核算一體化;實現按單核算，成本實時歸集;

　　有效降低了庫存，減少了呆滯品和超期商品，可以控制資金占用成本，降低了由于庫存跌價帶來的損失及資金占用或有損失 ，并可以在同等的外部條件下有效壓縮庫存;

　　提升了精益生產效果，均衡產能、縮短了生產周期、提高了交貨及時率和客戶訂單匹配率，提高了客戶的滿意度，能夠有效地占有及開拓市場;

　　能夠實現基礎數據的集中，為集團運營管控提供基礎：如物料、供應商、客戶、組織結構數據;

　　建立了獲利能力分析模型，使決策層明確獲知市場、產品盈利信息，使投資、決策更具傾向性;

　　內部轉移價格體系的建立，使青島開世內部的各業務單元實現了真正意義上的獨立核算。

　　馬小維介紹：“通過實施ERP，數據準確率越來越高，各部門基礎工作也在提升。當前銷售收入增加、應收賬款、庫存下降的情況，改變了以往應收賬款、庫存與銷售收入同步增長的局面;這說明公司壓縮應收款、壓縮庫存的計劃已經初見成效，表明公司已經步入了更加健康經營的軌道。”

　　總結經驗 將信息化進行到底

　　ERP項目成功了，馬小維也總結了很多經驗，他認為，管理信息集成的效果，決不是簡單的數量疊加，而是管理水平和人員素質在質量上的飛躍；而信息集成和規范化管理是相輔相成的，規范化管理是ERP運行的結果，也是運行的先決條件。

　　在談到ERP項目實施得到的收獲時，馬小維表示，信息化建設的發展不僅使公司整體水平得到提升，更重要的是有了四個方面的收獲：1.人才的收獲：公司的信息化發展過程中涌現出很多業務水平和信息化水平雙高的人才;2.學習氛圍的收獲：大家主動、自愿學習更先進的管理知識，很多年齡偏長的師傅更是克服很多困難，不忘學習;3.嚴謹做事的收獲：系統的升級，數據的準確要求大家嚴謹做事，按流程做事;4.精神財富的收獲：“不拋棄、不放棄、不推卸、不抱怨”，青島開世與東軟集團融合成一個團隊，這種團結協作、全員作戰的精神將激勵不服輸的開世人繼續拼搏。

　　同時，馬小維沒有就此放松公司的信息化進程，在他看來，ERP的順利實施只是萬里長征的第一步，信息化任重道遠，在下一個階段，如何把ERP用好，讓其發揮出最大的效能，才是將要面臨的更大的挑戰。“2011年，我們將按照公司的總體部署，結合企業實際，建設適合公司發展的、實際的規劃管理信息系統，努力實現企業范圍內的信息共享與業務應用，把企業信息化建設提升到一個新的水平。我們會堅持不懈、團結協作，把信息化之路堅持到底!”馬小維總結到。

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本文標題：青島開世：ERP選對系統 實施服務是關鍵

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