一、何為企業戰略

    企業戰略就是企業的定位和取舍，通俗地講就是經營企業的想法。企業打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范圍做，為什么人做的想法就是企業戰略。

    企業戰略的起點、終點和靈魂：使命、愿景和核心價值觀。

    使命是企業為什么而生，愿景是企業最終到達何處，核心價值觀是確保企業從使命出發到達成愿景的信仰。核心價值觀是企業戰略的靈魂。

    或者說：使命是企業的責任和承諾，愿景是企業對未來的設想，核心價值觀是保證企業經營由始至終不偏離航向的根本理念。如：

    寧波銅志的使命：為顧客提供時尚服裝 為員工搭建發展平臺 為企業創建百年品牌。

    寧波銅志的愿景：做時尚男裝的風向標。

    寧波銅志的核心價值觀：眾志成城，奉獻價值，以人為本，追求卓越。

    蘇州皇閣雅軒的使命：成就員工，回報社會。

    蘇州皇閣雅軒的愿景：打造華東區域軟體家具第一品牌。

    蘇州皇閣雅軒的核心價值：互相欣賞，互相支持。

    企業戰略的主要內容：一般企業從產品定位到管理模式選擇共十個左右的選項，不同企業在不同發展階段可以增減取舍。

    產品定位。企業提供什么產品、或者代理什么產品，提供什么服務、或者代理什么服務都屬于戰略定位。制造企業選擇生產鋼材、玻璃、家具、鞋襪等等屬于產品定位，服務企業選擇勞務輸出、金融服務、咨詢服務，代理產品銷售，或者代理金融服務、代理咨詢中介也屬于產品定位。確定產品定位關鍵在于找出企業自身的優勢。

    服務定位。是指服務的對象定位。通俗地講就是顧客定位。任何產品或服務都指向特定的人群。沒有愿意購買產品或服務的顧客，企業縱然有再多再好的產品也無法生存下去。服務定位、市場定位與渠道選擇一起構成企業的營銷戰略。

    市場定位。就是選擇在什么區域銷售產品或提供服務。在全球經濟一體化時代，任何企業都有可能把產品或服務推向世界各地，但是在企業發展的不同階段，其市場選擇還是受到企業產品、規模、所在區域等諸多條件限制。尋找最佳市場切入點是企業經營成敗的關鍵。創業初期選擇正確可以讓企業活下來；發展途中，選擇正確可以讓企業大起來了；轉型時期，選擇正確可以讓企業活下去。

    渠道選擇。就是企業選擇以最便捷的方式讓顧客獲得產品或服務。通常有經銷渠道、代理渠道或直營渠道。互聯網時代又有線下渠道（傳統渠道）和線上渠道（網絡營銷）之分。渠道選擇重在優勢互補、互利互惠。

    人才取舍。就是企業的人才發展戰略。就是確定企業的人才使用方式、培養方式與引進策略。

    資金來源。就是企業的資金獲取戰略。資金是企業的血液，必須保證供給不斷、周轉不停。

    資源選擇。生產性企業當然是指生產材料的選擇，它決定企業的產品成本與產品質量，也制約企業的生產規模和生產效益。非生產性企業則以信息資源的選擇為主，當然也包括政策資源、社會資源、技術資源。生產性企業也需要這類資源。資源選擇對企業核心競爭力的形成至關重要。

    技術選擇。就是企業的技術開發戰略。高端技術準入門檻高，可能競爭相對寬松，低端技術準入門檻低，一定競爭激烈。這一戰略受制于人才戰略和資金戰略。

    合作伙伴選擇。就是企業的發展戰略。選擇志同道合的合作伙伴，可以共謀發展、共擔風險。企業不論在創業初期，還是在成長中期，或者在發展后期，都可能面臨合作伙伴的選擇。道路不同，不相為謀。合作伙伴的選擇首要條件是認同企業核心價值觀。

    管理模式選擇。這也是屬于企業發展戰略范疇。創業初期就是組織架構的選擇和確立，包括權責分類。隨著企業的發展壯大，管理模式一定要隨之調整。

    以上任何選擇或取舍都必須避開企業的劣勢和短板。

    企業戰略的表現形式：中長期規劃和年度目標。

    中長期規劃因企業大小而異。再小的企業也需要制訂三年規劃。企業發展到一定階段，就需要制訂五年規劃。大型企業必須要有十年規劃。超過十年的想法就用企業愿景來展示。

    企業戰略規劃必須滾動制訂，即每年都要修訂一次，不能一定三年五年不變。

    年度目標是企業戰略規劃的分解。任何宏偉的企業戰略都必須一年一年去實現。年度目標的實現才讓戰略規劃一步步變成現實。

二、清晰戰略意義

    任何企業都誕生于戰略。沒有戰略就沒有企業。大企業要不斷根據市場、環境、組織、規模調整戰略。小企業當務之急是清楚戰略。尤其是那些靠機遇、靠資源、靠廉價勞動力發展起來的企業、更應該搞清楚企業從何處來、向何處去。

    所有失敗或者倒閉的企業都可以從戰略缺失或者失誤中找到原因。諸如人才戰略缺失，企業后繼無人；惡性低價競爭，最后魚死網破；盲目擴張，資金斷鏈，企業失血而亡；企業前景廣闊，后方管理制約，最典型的莫過于“一只筆”捆住眾人手腳，決策遲緩、必然導致市場響應速度遲緩，結果導致內部骨干分崩離析，外部客戶轉頭他去……

    中國企業普遍基礎薄弱，平均壽命不到三年就是最殘酷的注腳。無數企業其興也勃，其衰也忽，眾多企業不知為何生不知為何死。只埋頭拉車不抬頭看路，企業陷入死亡泥潭卻渾然不知……無數死亡企業的慘敗教訓無不在警示活著的企業應該要建立規則，清晰戰略，端正方向。戰略清晰、方向明確，企業才能走得更穩健、更持久

    清晰戰略企業就不會迷失方向。明確企業的發展方向，明了企業的發展路徑，清晰企業的發展藍圖，優化資源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企業影響力，進而提升企業核心競爭力。

三、戰略梳理方法

    戰略永遠處于“想”和“說”的階段，人們不能做戰略，只能執行戰略。整個企業經營過程就是執行戰略的過程。企業戰略只有想清楚，才能說清楚。梳理戰略的過程就是一次想清楚說明白的過程。

    是企業都會有戰略，區別在于有無文字表達而已。成熟企業每年都會修訂企業戰略，梳理戰略當然不難。難的是中小企業。中小企業不少人不知道自己企業的戰略，并非沒有戰略。說企業沒戰略的老板是不清晰自己的戰略，是不知道怎樣明晰戰略，不懂怎樣訂戰略。

    那么，我們也可以這么說，制訂戰略就是把自己經營企業的思路想清楚、說清楚，然后寫清楚。企業負責人可以圍繞這樣幾個維度來思考公司的發展方向與目標：產品規劃、產值規模、市場規模、人才規模、利潤規劃、品牌規劃、品質規劃、技改規劃、安全規劃、危機管控預案等。小微企業想清楚二年規劃即可，小企業想清楚三年規劃即可，中等規模企業想清楚五年規劃就不錯了。十年規劃對中小企業而言就是愿景了，可以暫時不去細化。

    每家企業可以根據自己企業規模從以上十個維度取舍增減。每個維度都訂出每年的具體目標，然后列表歸類，企業的三年或五年戰略目標綱要就制訂出來了。比如說縱向分十個維度，橫向分一年、二年……五年，保證每個維度目標匹配。比如說，在人均產值確定的情況下，企業要增加收入，就必須增加人員、增加設備，同時可能還需要擴大市場份額、增加客戶等等。如果企業在某年有技改投入，可能人員不用增加、甚至減少用人，產值也會增加。

    企業確定了自己的戰略規劃，也就相當于有了發展大綱，各系統或者叫各部門負責人就可以按照企業既定決策制訂具體的實施方案或完成措施。

四、戰略論證程序

    戰略是否符合實際、是否可行、能否落地需要進行論證。

    前面對中小企業擬訂戰略的過程描述得很輕松，其目的在于消除中小企業負責人對戰略的恐怕和陌生。戰略擬訂不是一勞永逸的事情，可能是長期思考短期決策的結果，當然也有靈光閃現突然偶得的可能。戰略論證可以讓不夠清晰的想法明晰起來，能夠讓參與者拾遺補缺，特別是清晰風險，防止個人主張臆斷代替客觀事實，也能夠讓更多的人員理解到位，便于落實和實施。

    戰略論證的維度包括：時間、位置、數量、因素、性質。

    時間要素就是對時機的把握。把握趨勢的第一要訣在于時機把握。時間過早會加大投入，時間過晚會減少收益，甚至會出現“竹籃打水一場空”的局面。比如有的企業在基礎管理沒有理順的情況下就花高價導入ERP系統，結果導致效率更加低下；有的企業規模比創業初期增加了幾倍，管理模式還停留在“作坊階段”——不是一人做主就是夫妻當家；有的企業員工頻頻跳槽，企業負責人不思改變分配制度或人才戰略卻坐在辦公室抱怨員工不知感恩。戰略致勝尋找恰當的時機最為重要。

    位置就是對空間的把握。尋找人才、選擇市場、展開調研、投放廣告選擇恰當的區域至關重要。選對空間需要對行業格局的把握了然于胸，何處有空隙、何處能夠展現自己的強項、何處可能避免強敵的打壓都需要有清晰的判斷。創業初期的企業往往在某一區域切入，可以直面未來的客戶進行調研，發展中的企業突破原有格局，進入更廣闊的空間，就要學會借助行業甚至競爭對手的分析報告，彌補自己主張判斷的不足。

    數量就是對規模的把握。這里一定少不了對質量的把握，沒有質量的數量一定是低效甚至是無效的。對數量的把握以企業可控制為原則。華東有家服裝企業，三年時間開設了三百多家直營連鎖店，2012年底終因內部管理混亂、財務失控關門倒閉。像這類在快速成長路上翻車的企業在中國不是少數，人們大多歸因于盲目擴張，其實就是沒有對數量質量的把控。

    因素就是對自己長短板的把握。有多少因素保證自己成功、有多少因素制約企業失敗；有多少因素本身擁有、有多少因素需要借助外力；有多少因素可以花錢購買、有多少因素必須內部養成……這就是企業內外資源盤點以及資源優化計劃。中國各種類型的企業都有部分關鍵崗位不可在市場獲得，必須內部培養，比如管理架構師、企劃人才、核心技術專才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，這幾種崗位除了“管理架構師”可以從咨詢公司短期聘請外，其他崗位必須企業內部培養。聘請管理顧問也會成為企業未來的戰略選項之一。

    性質就是戰略定性。就是對前述時間、位置、數量、因素論證的歸納總結。有了對時間、位置、數量、因素的把握，我們就能得出結論：這是企業的長期戰略、中期戰略或短期戰略；或者是企業的全局戰略、局部戰略，或者是企業的本土戰略、海外戰略；或者是企業的人才戰略、資金戰略、產品戰略等等。

    戰略論證的程序如下：設計草案、權衡比較、決策拍板。

    第一步，設計草案。規范的企業都有戰略決策委員會，中小企業大多沒有專人負責。對于沒有專人負責的企業，建議企業負責人召集各部門負責人組成臨時委員會討論戰略，確定企業的戰略選項，指定總裁秘書或者辦公室主任執筆。有一定規模的企業可指定幾個人分頭執筆。

    執筆人按照指定內容撰寫方案草案。撰寫草案的過程中可以隨時請教或找人商談。撰寫格式不論采用表格式還是文案式，都必須就每一個主題從時間、位置、數量、因素、性質五個維度進行全方位論述。

    良好的開端是成功的一半。草案設計要盡可能涵蓋廣泛，同一主題列舉多項選擇，方便參與討論的人開闊思路，有選擇有比較。

    第二步，權衡比較。這是戰略論證的重點環節。不同企業可能論證方式不同，有規模的企業可能會聘請外部專家或者行業權威參與論證，但是外部人員并不能代替內部人員決策。內部人員永遠是企業戰略論證的主體。企業內部論證可遵循自上而下或者自下而上程序，確保戰略決策有廣泛的群眾基礎。方案草案出來之后在保守企業機密的前提下，盡可能讓內部員工挑刺找渣。權衡比較不是決策拍板，可以對方案進行補充、進行評判，讓參與者知無不言、言無不盡。特別是要重視傾聽反對的聲音、鼓勵反對和質疑，討論越充分，方案可能越完善。

    第三步，決策拍板。討論戰略集思廣益，決策拍板一人負責。拍板不是另起爐灶，拍板是從方案草案中選擇，因此出現失誤只能由拍板者一人承擔，否則，追究參與討論者的責任，在討論論證階段就不會有人發言了。

五、戰略調整原則

    只要企業內外環境發生改變就必須調整戰略。企業戰略調整應該遵循的主要原則有四：市場導向原則、企業生存原則、有效管控原則、價值增值原則。

    市場導向原則。掌握規律、把握趨勢，企業才能在市場競爭中立于不敗之地。行業趨勢發生改變，戰略必須調整。區域獲得政府政策支持，企業戰略必須改變。如西部開發政策的公布、國家邊境政策的調整、上海自貿區的成立、外國政府對中國市場的開放等等都是企業戰略調整的契機。企業原有市場區域的萎縮或增長也需要進行戰略調整。企業競爭力取決于企業整合內外資源的能力。戰略決策就是一個選擇取舍的過程。

    企業生存原則。凡是原有戰略危及企業生存，必須當機立斷進行戰略調整甚至進行企業轉型。成功是有階段性的，世上絕無永恒的成功。不少企業死于自己昨天的成功，就是不知主動放棄，不懂時機把握、不懂空間把握、不懂事物由量變到質變的漸進規律。市場機會是有時空制約的。時過境遷要改變，物是人非要改變。通俗地講，企業內部結構、人員規模發生改變，戰略就必須調整；經銷商、供應商發生改變，企業戰略也要隨之改變。

    有效管控原則。未來經營企業必須靠規則和契約，不能靠個人魅力也不能靠哥們義氣。在企業鞭長莫及的區域不要設分公司或代理點。對于失控的領地，要么調整戰略要么主動放棄。2013年浙江有家小的服裝企業從大企業引進一位拓展經理，拓展經理好大喜功，半年開了十多家直營門店，由于配套政策、運營流程、管控標準沒有建立起來，導致門店人員流失嚴重、企業管理成本驟增，好在企業負責人果斷踩了剎車，叫停了門店擴張，更換了零售主管，才在年底保住了企業零售業態贏虧平衡，否則就會拖累企業的整體業績，甚至影響企業下一年度的發展戰略。

    價值增值原則。戰略調整必須滿足于企業價值最大化原則，還要兼顧長期利益與短期利益結合原則。中國企業戰略決策最大的毛病就是貪多求全，甚至可以說貪得無厭。急功近利，追求短期效應，忽視長遠規劃。其中尤其以“多元化戰略”危害最甚！縱觀中外企業，靠多元化起家的企業少之又少，因多元化失利的企業則不甚枚舉。四川有家企業靠生產服裝起家，也就是服裝廠贏利了。但是老公受朋友邀請與人合作開了一家家具生產企業，連續三年虧損，服裝廠的贏利基本上填了家具廠的窟窿。看到老婆開服裝廠賺錢，又有人邀請老婆合作開一家銷售服務企業，專攻政府公務員統一著裝，訂單交給服裝廠生產。新的銷售公司還沒有成立起來，老婆整天忙于政府攻關，結果服裝廠訂單積壓增加，資金也開始捉襟見肘……可憐這位老板娘沒有見到新公司開張的喜悅，卻迎來了三家公司同時找她要錢的“四面楚歌”局面。專業專注才能持續持久，個人如此，企業亦然。

    企業戰略調整的程序與戰略論證的程序基本相同。同樣要遵循集思廣益、個人負責原則。

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本文標題：企業戰略/ERP梳理的意義、方法與原則

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