一、SAP背景介紹
SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是一個公司的名稱，又是其產品——企業管理解決方案的軟件名稱。SAP是目前全世界排名第一的ERP軟件。包括高效企業資源計劃(SAP ERP)系統、客戶關系管理(SAP CRM)系統、產品生命周期管理(SAP PLM)系統，供應商關系管理(SAP SRM)系統以及供應鏈管理(Supply Chain)系統。世界500強中80％的公司都會進入由SAP公司提供的管理和協同商務平臺，進行高效率的工作。
1．SAP系統應用范例。
SAP公司早在20世紀80年代就開始同中國的國營企業合作，并取得了很多成功經驗。SAP本著將國際先進的管理知識同中國實際相結合的宗旨，充分滿足了中國企業追求管理變革的要求。SAP以信息技術為核心不斷推出適應企業管理需求和符合企業行業特點的商務解決方案。并會同合作伙伴幫助中國企業進行管理改革，增強其競爭力。
聯想集團早在1998年就認識到了信息管理技術對一個企業走向國際化的重要性，于是放棄舊的MIS系統，與SAP公司簽署合作項目。2000年年初，聯想SAP系統正式上線。但在這10年中，SAP系統也在不斷與企業進行融合。
目前，聯想集團的信息化改造已經取得了豐碩的成果，覆蓋了聯想全部的業務流程。通過對業務流程的梳理和重組，使業務信息得以準確、實時、集成化的采集和記錄，實現了業務過程的實時全程監控。聯想為客戶的平均交貨時間從ll天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到l天。與此同時，聯想內部加深了對企業管理流程的認識，使業務流程的參與者了解每一個流程環節的目的和價值，逐步實現了企業管理模式的轉變。
2．SAP系統應用的困境。
在國內企業中流行著一句話：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。SAP系統在給中國企業帶來管理變革希望的同時，也使很多企業深深受到了SAP的制約。
國內最有代表性的應用SAP成功也是失敗的企業就是聯想。該公司自1998年起就開始與SAP公司合作共同開發ERP系統，然而十多年間，在SAP為聯想降低成本的同時。也大量花費著各種經費。雖然經歷了12年的磨煉，但聯想的SAP系統還沒有完全達到成熟的階段，仍處于諾蘭模型中的集成階段，卻在SAP的花費泥潭中越陷越深。
到底是什么原因使中國企業對這樣一個世界級的企業優化軟件望而卻步呢?究其原因，主要有組織結構、部門配合、軟件集成和實際操作4個方面。
二、組織結構不適應
很多時候，企業都將SAP的失敗歸結為技術方面，實際中，最核心的問題其實在人。很多企業不能很好利用SAP不是因為技術達不到．而是因為舊的組織結構制約整體系統的調整。
1．SAP系統應用的錯誤思想。
SAP軟件代表的是一種管理思想，如果企業不能接受這個思想，就不可能達成共識。SAP軟件絕不會模擬一個現有的管理模式和業務流程。很多項目在投標的過程中，如果SAP公司發現這個客戶制定的目標和SAP有較大差異的話，他們就會退出競標。SAP在做的是一體化的管理，不會簡單地為一兩個部門去實現信息化。ERP的核心思想就是要進行信息集成、共享，要以流程為單位來運作。如果只把ERP當成一個軟件產品來做，而不是一個管理改革的過程，最終只能走向失敗。
很多企業在初裝SAP系統之時都在犯類似的錯誤，寄希望于用SAP系統來實行企業的管理，而不愿意對組織結構進行調整。多年的不斷失敗會讓一部分企業逐步認識到組織結構的實質調整對企業的重要性。但是，在實際中，組織結構的變動也是阻力最大的，沒有哪一個部門愿意與其他部門合并重組甚至取消。很多企業于是只能是在表層進行部門調整，依舊不能真正實現ERP全面管理。
2．在SAP系統應用的基本條件上。
企業真正成功運用SAP系統的基本條件就是徹底變動自身原本不適應的、陳腐的組織。
不是配合SAP系統來制定自身的組織結構，而是根據現代化的科學的先進管理思想來制定正確的組織架構。這樣的架構自然能夠與SAP系統配合得天衣無縫。
三、部門配合
1．SAP系統應用需各部門配合。
企業ERP系統是一個完整的系統，每個部門會有自己的子系統，但是各個子系統都應該是密切相連的，如財務與銷售，生產與采購更應當直接信息共享。
但是，在實際企業中，由于等級結構過于嚴重，各部門多是在意自身的收益情況，而忽略全局的情況，使設計出來的SAP子系統不能完全實現信息共享。甚至在系統設計緊密的情況下，各部門的操作人員沒有合作意識．孤立的使用各自獨立的系統，而忽略其他系統的需求與供應關系。
另一方面，各部門太過“緊密的配合”將導致各個部門之間責任劃分得不清楚，這也是系統出現問題的關鍵原因之一。整個大系統的流程劃分方法混亂，使各部門無法做到各司其職，交叉負責的領域過多。結果，各個部門都不積極出動。互相推脫責任．使得一個作業經過越多的部門，就需要花費越多的時間，而各個部門能做的只能是等待，只要有一個部門行動緩慢。整個作業流程就會低效很多。
2．應用SAP系統規范整體工作流程。
為了解決部門間的配合問題，首先要做的就是規定企業運作的整體工作流程，按照統一的標準與范圍規范來明確工作職責。對于一些流程，應盡量少的部門參與，但是要保證其他相關部門在信息上能夠共享。
另外，在有時候合理的去掉一些部門的職責甚至整個部門的重組都是必要的。
四、軟件集成
1．ERP核心模塊。
ERP的核心模塊是物料需求計劃MRP，是20世紀60年代從制造業中發展起來的，經過近五十年的發展，在數據集成程度、信息應用技術、管理范同擴張等方面都有了明顯的進步，但是它的核心計劃邏輯即MRP邏輯并沒有得到實質性的改變。MRP邏輯根據主生產計劃MPs和物料清單BOM進行產開后得到MRP，然后再根據MRP生成能力需求計劃CRP，由于MPS、MRP和CRP是分別進行的．它們之間缺乏自動協調與優化機制，制定出的生產計劃往往缺乏可執行的基礎。現如今，這套生產線上的思想已經廣泛運用到了各個領域，尤其對于企業的供應鏈部門更是意義重大。
2．SAP系統的供應系流優化。
隨著科技的進步，企業節約成本最有效的方法都幾乎集中在供應鏈優化上，而這也是整個SAP系統最為困難的部門。在學術界和實際企業應用中，有各種解決軟件集成的方法，如約束理論、供應鏈管理體系等。這些解決療法都使SAP系統不斷進步與完善，與企業的結合集成更加順利．但是，還都停留在對SAP系統的外界條件的控制上。近些年，一種新的思想的提出，讓SAP系統的軟件集成問題有了更進一步的發展。這個方法是將系統設計為由幾個供應鏈單元組成，即企業內部供應鏈由一些能獨立完成企業基本生產與服務功能的供應鏈scu組成。
3．SCU模塊。
SCU是進行管理控制的基礎單元，可根據企業管理需求靈活定義．并與企業組織結構相對應。SCU可以是一個工作中心，一個班組，也可以是一個車間或分廠，不同層級的數據進行分類和匯總。至于分解到哪級則需要根據企業的管理需求、復雜程度、系統實施成本和管理水平而定。層級越低，需求的數據餐越大，系統實施工作量也越大。如維修服務企業，一個地區的總維修站中的分級可細化到每個工作中心，時刻掌握每一部分的維修的需求與產出。而對總部服務支持處來講。需要建立的系統只要細分到每個維修站的需求與產出即可。
五、實際操作
1．應用SAP系統應對員工進行培訓。
有些企業已經成功避免了以上3個主要困難，但是仍然不能很好地利用SAP系統降低成本。很多時候。問題出在實際操作中。由于沒有合理的安排調度和員工培訓，工作人員習慣于傳統的工作方式，對于SAP系統信息化的丁作方式不予理睬，導致一些系統形同虛設，共至出現為了利用系統而故意復雜1=作流程的情況。這樣，面對投資巨大的SAP系統，不但不能利用其減低成本，反而增加了工作量。
2．建立適合SAP系統應用的生產方式。
另外，一些過于陳舊的企業不遵循信息系統發展的正常規律．直接投資新建SAP系統，其他方式卻沒有太大改善，使信息系統成為負擔，加重了手T輸入的勞動成本。SAP系統之所以在世界頂級企業中運用得如此廣泛且有效，很大程度上是依賴于這些大型企業本身良好的信息技術基礎。如在物流管理中，SAP系統和EDI技術的結合就能夠更高得提高企業效率。
信息系統是企業發展的必經之路，也是中國企業走向國際化的必由之路，而ERP的應用也是大勢之所趨。在這樣的環境下，企業應當充分了解認識SAP系統，科學規劃自身的發展，盡量減少和避免應用中的問題。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：SAP系統在中國企業的應用困境及解決途徑
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1081952698.html
相關文章
