首先我介紹一下福田信息化的歷程，然后在這個基礎上我們做信息化的思路給大家做一個展示。
福田公司的成立只有十幾年的時間，信息化建設開始是從2003年開始，03年之只做了網絡的布局，03年是對信息化做了整體規劃，局部分解。我們規劃分三個階段，第一個階段是IT的基礎建設階段，這個經歷了三年時間，這期間我們完成福田整體信息化的規劃。我們把信息化狀況提前做了一個部署，同時對研發平臺做了一個基礎的搭建。第二個階段，我們對管理信息系統做提升，這個過程也是分步驟的大概經歷了三年的時間，這期間我們做先了各個單位的信息化建設，在這個基礎上做全集團的推廣。福田現在從北到南有一個很大的地域跨度，在推廣過程中采取了不同的模式。在下面我會詳細介紹這個推廣過程。第三個階段，也是福田目前正在執行的，我們的目標是建立一個和諧的供應商管理系統。
信息化的部署情況
下面我介紹一下福田信息化的部署情況，福田下面經營著十大品牌，十幾個車系。信息化要跨越地域和不同汽車的制造平臺�，F在我們有小的卡車，高端的新能源的車系，還有一些關鍵的部件例如發動機、車橋、一些模具這些都增加了信息化的難度。所以針對不同的車系，我們采用了不同的系統模式。在部署軟件前提，是我們采取了5個基礎的策略，第一個策是建立戰略的基礎解決方案。第二點是以PLM，CRM系統為主線帶動其他系統的應用和升級。福田信息化的基礎是從這兩大部分開始的。第三點是IT管理為企業外部應用服務。福田的市場做得非常好的，這需要把用戶和企業拉得很近。這是IT建設過程中一個重要思想。第四個通過信息化實現財務和人員的控制。第五個策略是建立一個統一的協同高效商務平臺，保證供應鏈的高效運行。福田在協同平臺建設是比較踏實的，其中的每一個人，每一個工作的點都面面俱到。
在這五個指導策略下，福田制定了七個業務階段即產品研發、采購供應鏈、生產制造、財務成本、人力資源、客戶關系管理和Workplace。這幾個部分軟件部署不太一樣，在產品研發這塊分為工具軟件和管理軟件；采購供應鏈是用了用友的U8和SAP的產品，我們把SAP公司做為我們平臺的代號，還SRM是我們自主研發的，還有在供應鏈部分是CMMP，這個是在原來的CAPP上發展起來的，CMMP這個系統是福田定制開發的軟件，我們把它叫做協同制造平臺；在財務成本方面做了資金管理和全面預算，全面預算在下面的會有專門的演講；人力資源我們是一個獨立的軟件，我們用這些產品拉近了我們的客戶。這些軟件構成應該是從05年搭建的，（趙海東208：00）使用SAP的部分模塊，和DMS系統，這個系統是我們自己定制開發。以上這些是福田目前的IT部署情況，從這其中可以看出福田信息化建設也是很復雜的過程。我們在一些定的建設中碰到的困難，不斷的總結提升。
我們對業務環節做了軟件的部署，對于每個車系也做了一些集成，有一些車系是用SAP的產品做了集成，有一些車系則是選擇了用友，這樣完成了車系的軟件部署。
IT組織的建設
接下來，我要介紹一下IT組織的建設情況。
經過這幾年的發展，福田在摸索中成長起來，從最初的IT科到現在的信息技術部我們經歷了很多的挫折。
目前，福田IT組織的建設是分為二級管理，一個是一級部分門一個是二級部分。一級管理是集團信息技術部，這個部門分為三大部分：商務協同、IT科、運營維護。這三個部門負責集團IT整體規劃和軟件選型及大項目的組織。二級管理總門是下面不同的SBU不同車系不同的平臺有所不同，這些部門的職責是接受整體規劃，在這個基礎上保證SBU的信息系統正常運行。以及對終端用戶的支持，這是目前IT組織的建設情況。對于總部的IT科，我們又分了6大平臺。
信息化分平臺的建設情況
接下來我來介紹一下福田信息化分平臺的建設情況。研發平臺和財務平臺會有兩個同事具體介紹，我詳細介紹一下供應鏈、運維及協同商務平臺。供應鏈這個平臺我會介紹SRM系統、SAP產品應用情況、還有就是ms。供應鏈平臺架構，部署分為三個層面第一個是公司層面的部署、第二層是業務層的部署、第三個是對車間層的部署。公司層面我們統一推一個SRM系統平臺，SRM系統是08年開始定制開發的，和現在幾大平臺做了對接，現在有2個車系進行推廣，幾個供應商已經應用，今天開始全面推廣。在研發層面，SRM系統與研發平臺有一個交叉，把研發的數據向供應鏈平臺上傳遞，這些系統做了一些集成。在業務層面分為采購物流、質量管理、工藝管理。質量管理有些行業特點，例如汽車車間的過程控制。工藝管理，整個集團已經全面使用CAPP系統，也是定制開發的。以上是供應鏈平臺的架構情況。
2010年，福田的供應鏈系統會有新的部署，05年前供應鏈都是“孤島”，06年開始和CAPP系統結合。對于CAPP系統，我們做了兩個工作一個是和用友系統的連接，第二個是對CAPP做了提升。08年09年對于供應鏈系統，對于核心來做了一些提升。在這個過程中，我們集團采用了豐田的一套制造體系，這樣在IT系統的推進過程中，很容易落實。
SRM系統，我們在功能上實現了協同采購、庫存共享、網上對帳等；現在我們的供應商可以通過這個系統查詢到每個車廠給他下的訂單。根據這個信息供應商可以提報庫存情況，供商可以通過這個系統了解未結算的部分。這個系統目前是BS結構的，通過互聯網可以直接發布信息。
現在對于這個SRM系統，基本的功能我們已經進行了一定的挖掘，這是福田信息化的一個起點，目前在12-5規劃中，這部分是重點工作。
福田對SAP產品的使用情況
目前，福田應用的是ECC6.0這個產品，在07年初開始使用SAP產品，當時是作為營銷平臺主要應用。我今天要介紹一下在車系里使用SAP產品的情況。
分頁
在這個系統使用之前，福田月結算需要十天左右，因為對于歐曼車系福田在成本控制上要求比較嚴格。客戶對于這種車是采用定制的方式，這是通過可選配置的方式實現的，所以對成本控制要求很高，例如采用金屬漆和普通漆對成本影響是很大的。為了精確控制這個產品的利潤，我們采用了在銷售前端的配置功能，實現生產單車的成本控制。當經銷商選擇這個車的時候，我們已經確定了車的成本，以及集團對于這個車的預計利潤，最終車賣給經銷商的時候，我們也知道車在生產過程中投入的成本，預計的利潤和實際利潤的差距已經體現出來。在上線前，這個過程的計算在月底前要經過10天的時間，在上線以后也經歷了波折，上線初計算很快，我們一天到兩天就計算出來，后來由于數據量的增加，時間也延長到3天或者4天，目前經過一次優化以后，也能一天就完成計算過程，到了月底對所有已生產車輛做完整的評估，這個時候對財務要求，單臺車的成本計算也全部明顯化。
SAP系統供應情況
我們在里面的布置點，我們首先通過經銷商的管理系統，叫點單管理，在這個平臺上可以選擇福田生產車的配置表，比如顏色，空調，輪胎，這個選擇不是簡單的描述，它決定了后臺產品的結構表，一旦選擇完成后會傳遞到SAP的銷售模塊，通過這個模塊獲取經銷商需要獲取車的部件的明細表。在這個環節，我們已經知道在生產環節中使用的主要零部件是什么，當然現在還指定不了供應商，但是至少知道車的具體配置，每臺車的成本也在系統上實現了評估，通過生產的完成把信息全部傳遞到CU模塊，在這里有CPP作為工藝輔助來支撐，把工藝過程里的一些信息傳遞到SAP系統里，倉庫已經部分使用條碼管理，對于配件做了轉移，這個環節目前也在探討，在某些車系我們已經做到了按JIT配送和按時區配送，以及對于第三方物流的適用，我們在這個環節綜合考慮了，不是單一的用一種模式。
CMMP
我們定位CMMP為協同制造，這也是在福田的發展過程中慢慢提煉出來的，我們在原來的CPP，也就是工藝輔助的系統里面把物流的需求和生產過程的需求做了融合，同時跟研發系統做了銜接，研發的數據可以通過產品數據的平臺傳遞到系統里，對我們整個生產過程做了集成，目前這個的缺陷是沒有和財務進行完整的集成。我們會在一些車系中繼續推廣這個平臺，會根據產品的不同車系來選擇不同的模式，同時在CMP里面也是把功能做了規劃。
在08年底到09年，我們在供應鏈部分推廣MES系統，這個系統目前已經覆蓋了三方物流系統以及生產現場的環節，在有些車廠可以做到供應商通過MES系統獲取信息以后，零部件帶著條碼直接到生產現場，這一點我們在部分廠已經做到了，這也是我們未來推廣的一部分。
通過條碼的實現我們縮短了生產現場和供應商接觸的時間，提高了效率。原來在供應商送貨的時候先要打電話問一些信息，然后到了現場還要和工作人員溝通，現在通過這個系統可以很明確的知道是要送到生產現場還是送到倉庫，我們有個概念叫分時區供貨，這個供應商今天要送的這個量我們不可能一下子接受，我們就按時區來，不過我們還沒做到像上海通用一樣根據每臺車的順序來送，這是我們的差距。在部分廠區，我們通過這樣的改進，緩解了產和供之間的矛盾，原來我們有些車在旺季的時候庫存的保證是很難控制的，送多了旺季已過就形成積壓，送少了不得不頻繁的調整生產計劃，通過SRM和WMS系統的有效結合，我們已經降低了這種矛盾。對于現在這個系統我們是和SRM系統以及SAPCMMP做了一些銜接，后面我們會把這個作為一個有潛力的部分去挖掘。
營銷的IT平臺
營銷的IT平臺理解起來可能有點出入，我們現在分平臺管理的目的是什么？我們是產業集團加SBU，我們在管理上在某些部分是集中進行控制的，所以對于其中的六個車系進行集中銷售，就需要建立集中的營銷平臺。這個平臺我們現在是這樣來考慮的，除了我們現在經常很熟悉的整車的銷售系統，這個系統就像SAP加DMS系統以及我們定制開發的一些銷售系統之外，我們還有配件服務系統--呼叫系統、訂單系統是和這個系統重疊的，因為我們不同的車系采用的產品不一樣。然后在業務支持層，我們也在搭建過程中，建有自己的行銷管理系統，這是內部使用的系統，以及市場管理的系統，收集一些市場預測，還有自己的配件系統，在銷售部分，目前涵蓋了3700多家經銷商，我們這個平臺有這么多經銷商在使用，我們的配件服務系統已經涵蓋了一千多家服務站，現在的呼叫中心已經進行升級。
營銷IT平臺的建設我們現在和供應鏈很類似，從05年開始持續到現在，我們從最初的SAP加DMS初步的系統到現在按訂單模式的成熟SAP系統加DMS模式，名字沒變，但是內涵已經變化，到目前為止整個的訂單模式完全和TBS融合，由原來的庫存銷售模式轉為訂單模式，在這個平臺里我們把系統之間的關系做一個介紹，從最初的生產部分到銷售管理，售后服務做相對集成的部署，首先從DMS里和經銷商進行交互，除了接單還有一個叫計劃提報，也是適應目前銷售市場的要求。每一個產品我們自己在管理的時候是有差距的，比如說有幾種產品是完全定制的，我們一點庫存都沒有，這個產品如果完全沒有庫存的話我們如何保證我們及時交付期，我們要通過市場的預測，通過這個平臺對經銷商進行收集，傳遞到我們的銷售系統進行加工分析，得出我們的預測計劃，不作為訂單進行執行，對我們的生產保障系統進行分解，提供給我們的供應商進行生產儲備，我們每個車系的供應商拿到的信息可能不太一樣。我們每輛車銷售完畢以后會和配送服務系統做銜接，在這個系統里可以查閱到每輛車相關聯的信息，目前已經做到了把呼叫中心的接收和配件服務進行關聯，在呼叫中心力我們把它的數據基礎向銷售系統過渡，比如說在接受呼叫的時候，已經和銷售情況進行同步了，可以及時看到每輛車的銷售情況，客戶提報的信息是否在我們的反饋范圍之內，他所銷售的時候的要求都能在這里得到實時的體現。
整個的營銷平臺作為我們的指導思想主要體現了福田對于經銷商的關注程度，通過這個平臺的建設把我們內部的要求和經銷商對我們的要求做了緊密的結合和集成。
協同辦公和IT運維
下面介紹我們的協同辦公和IT運維，對于協同辦公，可能和其他企業做的有些不同，主要包括了正常的OA系統，以及視頻電話系統，還有這個電子傳真系統，我們現在的OA系統已經把現在公司日常的行政管理完全包含在里面，現在每天每個部門崗位的變化，每一個會議的記錄和發布已經完全在系統里進行傳遞，每一次機構的調整，每個業務的審批也完成集成在系統里。
在協同商務里，我們還有一卡通系統建設，這個建設也是和我們信息化建設過程相吻合的，我們也是在第一階段做鋪墊，第二階段做全部的推廣和建設，整個的協同辦公系統現在按照網絡布局把我們整個的國內的工廠全部包容在里面，這個系統目前是分布式的結構�，F在關鍵的業務溝通都是通過視頻系統來實現。在2010年的規劃里，我們在門戶網站里會有一鍵登錄，完成進行集成，這是下一階段的工作。
IT運維：現在機房建設，服務器安全，客戶端管理，我們都做了很多工作，值得一提的是我們現在在安全方面做了桌面端的管理，以及上網管理，這是我們在推廣的工作。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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