伴隨著全球經濟一體化的愈演愈烈，越來越多的中國企業通過直接投資、合資、并購等方式走出國門，進入國際市場，成為跨國公司。如何在不同語言、不同時區、不同貨幣、不同文化和風俗習慣、不同政策和法律、不同財務制度、不同行業和技術標準、不同業務需求的國家和地區，以高效率、低成本保證業務系統連續運營，并支持公司的業務戰略方向，快速實現與支持業務模式的創新和轉型，成為當前跨國企業IT部門所面臨的挑戰，同時也是學術界所研究的重要課題。
“在全球化的系統中，企業很像一條在無邊無沿的大海中航行的輪船，而信息系統就像是船上的導航儀和各種測量設備，這個系統的核心可能是在萬里之外的某個建筑物中。如果失去了為它導航的指揮系統，它就很難順利抵達目的地。信息系統使得管理者可以準確掌控遠在各地的企業運營的復雜過程，從整體上合理規劃各地的經營資源和業務流程，以更加優化的方式來指揮企業的各種活動，從而充分發揮企業內外部相關組織的多種功能，取得企業最優的整體工作績效。” 北京大學光華管理學院管理科學與信息系統系主任李東如是說。
跨國企業IT戰略與企業戰略相匹配
跨國企業的IT戰略應當與企業戰略相匹配，根據企業業務運營模式制定相應的IT規劃，IT的部署應支持企業的業務運營并助力企業實現經營目標。
“全球化IT戰略與企業戰略高度相關，尤其與CIO關系特別重大。企業如果沒有一個強有力且視野寬闊的CIO，就無法做好信息化。”李東談道，“對于跨國企業來說，作為支持企業運營的基礎設施，一個適合企業運營模式的強大的信息系統是任何企業在全球化進程中不可或缺的關鍵步驟。建設全球信息系統并非IT部門自己的工作，根據當地的要求和條件進行系統改造、不斷地進行調整和優化、正確的流程分析等工作也是必不可少的。在這種情況下，往往需要IT部門和企業各級組織的深入溝通和默契合作。這還涉及到組織文化和慣例等不可見的因素。”
施耐德作為跨國企業，處在全球環境當中，但IT戰略起步較晚。從2009年起，施耐德將IT部門從各個國家組織中獨立出來形成一個全球組織進行垂直管理，全球內部IT人員達到2000人，CIO成為核心管理委員會的成員，直接向CEO匯報，并充當業務轉型和改革的策劃和設計人員。IT部門的名稱也變更為IPO（Information process organization）。這意味著IT部門不僅能做傳統的工作，而且幫助流程優化，同時是一種促進器，促使組織變革。
“施耐德的CIO向最高管理委員會匯報，可以參與到所有的業務戰略設計當中，他是業務出身，可以將業務戰略解讀成IT戰略，最大限度地支持業務。IT部門也按照‘全球一個公司’的戰略進行整合，從梳理流程到實施全球的核心模型起到了重大的作用。” 施耐德電氣（中國）投資有限公司信息技術部亞太區副總裁李忠認為。李忠從1996年開始在施耐德電氣（中國）從事IT工作，2004年到法國工作了3年，2007年負責大中國區，2009年負責亞太區和全球的IT系統部署。對于李忠來說，技術是根本，更多的是對業務和業務流程的理解，應該像醫生一樣望聞問切，開出藥方，而不是當護士給人打針。“當內部能源管理碰到了IT會激發出巨大的能量。我們IT部門當仁不讓地沖到最前面，利用云計算等技術從業務角度為能源管理、節能減排等業務提供解決方案，我們參與業務模型創新和改革，積極投入到業務戰略設計中去，同時運用最新的IT技術和IT專長，不僅僅保證公司業務運營持續性、連續性和不間斷性，而且成為業務的合作伙伴，用IT給業務創造價值，而不只是節約成本和提供服務。”
IT部門要保證公司業務運營持續性、連續性和不間斷性，如電話系統、網絡系統、員工的PC，以及ERP、CRM和供應鏈等系統的正常應用，就要持續不斷地改進，通過需求管理系統等搜集業務需求，IT部門要深入到業務中去，改革要由上而下來驅動。業務部門根據自身目前的情況提出業務需求，希望IT部門幫助實現，往往是短期的需要迅速解決問題的需求。只看到樹木，沒看到森林。IT部門是直升機式的俯視，總攬全局，可以從集成角度看到整個公司流程中全局性、戰略性的問題。IT部門不應當為處理和滿足業務部門局部需求問題而疲于奔命，也不應該被簡單地認為是不可或缺的問題解決者。“我們的使命是要創造價值，發現、引領戰略上的變革。比如施耐德要大力發展能源管理、節能減排、提供解決方案等服務，IT部門就根據對行業和新興技術業務的理解提出合理化建議，將公司的IT資產變得清晰并易于管理，快速反應業務，并站在業務身邊隨時支持業務，從而保證服務的增長。”李忠說道。
分頁未雨綢繆規劃先行
很多跨國公司從開始就沒有特別好的規劃，各個業務部門要什么就開發什么、沒有統一技術標準和規范，導致成百上千個不同的應用，相互之間集成性和擴展性都很差，當公司龐大，需要IT部門快速反應時，IT部門做不到，這種復雜性都是由于缺乏戰略思考和規劃而造成的。
全球信息系統是一個復雜的系統，往往需要企業以我為主來組織各種可利用的力量進行協同開發。在其開發和實施過程中也必將會遭遇許多不可預料的管理和技術問題。全球性公司的運營模式和治理類型實際上對信息系統的建立有決定性的意義。例如，公司總部如何設置，和各下屬公司的管控關系如何設定，產品的設計、制造、銷售在何處如何進行等等，這些組織機構設置和權力、責任的分配問題實際上對信息系統的結構有很大的影響。“在這種情況下，CIO與企業高管以及各下屬公司領導的溝通、企業信息系統工作團隊所積累的國際化經驗和業務技術協同能力便是該系統成敗的關鍵。”李東說。
很多剛剛走出國門的中國企業最缺乏的就是國際化經驗和業務技術協同能力，不妨向一些國外的跨國企業學習，借鑒他們的成功經驗。
“絕大部分跨國企業在中國設立分公司，都是從歐美總部帶過來一些相對成熟的經驗，而不是從零開始摸索，從整個IT治理、對業務價值的貢獻、IT新策略和新的著重點，都能夠與歐美總部相應地比較合拍，有成熟的經驗可以開始執行和實施，只需根據實際情況加以適當地改進。總結來說就是運用全球戰略、全球準則、全球指南、本地實踐和本地應用這樣一種框架來治理IT。”李忠說道，“我經常的工作就是與業務部門領導談他們3到5年的規劃，相應地做好IT的規劃來配合業務。IT部門要有靈敏的天線去搜集業務部門的所有舉動和想法，未雨綢繆。施耐德有巨大的用戶群，深度挖掘老客戶會比新開發客戶創造更多的價值，IT部門要緊緊跟隨業務、支持業務甚至要走到業務的前面，使得IT不僅不會成為瓶頸，相反要成為促進器。”
同步推進企業的信息化與全球化進程
實施跨國企業的戰略規劃，要考慮不同國家間方方面面的差異，同步推進企業的信息化與全球化進程并非易事。“全球信息系統建設是一項充滿挑戰性的戰略性項目，需要企業自上而下全體員工的大力支持和長期努力。這是一項浩大的工程，需要全面的規劃和長期的投入。企業決策者是否有全球化的視野、是否具備相應的知識和勇氣，是做出正確決策的前提。”李東說道。
在中國做得很好不代表走向國際會做得很好。因為在國內對中國的文化、溝通方式、做決定的方式都很了解。而跨國公司則不然，不可能所有的決定都由自己來做，參照全球各個組織方方面面的需求來咨詢和交流，就會有很多方面不太適應；國內外資源配置和人員配置不同，要把全球當成一盤棋，而不是把中國當成一盤棋，有一些戰略定位問題，比如北美、歐洲的IT人員成本顯然很高，新興國家中國、印度會很低，人員配置就要向低成本國家配置，但也不可能全部移過來，要決定哪些可以通過遠程交付中心來交付；在中國對業務需求的理解、開發、測試和管理系統都在國內，跨國企業集中統一了，會從硬件軟件兩方面著手，將內部服務器數量和內部應用減少，使內部服務器和應用更加清晰和敏捷優化，業務部門和IT部門都要適應。對IT來說以前看得見摸得著的，現在都集中到其他地方去了，全球化不僅要滿足本地業務需求，還要滿足其他國家業務的需求，就有可能產生差距和變化，不可能百分百地滿足需求。
“全球化帶來的好處首先是可以通過采購合同（軟件、硬件）打包來統一采購降低成本，然后再平衡各個國家的利益；其次國家間互相具有參照性，以前有需求都是自己買或開發，現在可以把其他國家先進的成功經驗直接拿過來用；第三是施耐德給IT從業人員更廣闊的天地和更大的舞臺，不只在中國工作，還可以在亞太區、全球與國外的同事一起參與跨國工作，不論語言還是多元文化的交流，以及對國外先進經驗的理解，使得大家眼界非常開闊。另外施耐德目前正在做一個項目是要將三個巨大的數據中心合并成為一個全球超過10萬個用戶的高等級的主數據中心，預計一年就可以收回全部的投資。”李忠說。對跨國企業拓展來說，無論是直接投資、合資還是并購，施耐德的IT部門都有集成的指南，根據實際情況具體問題具體分析。不可否認歐美國家制造業的先進和成熟，大部分跨國企業在中國設廠，不論設備和業務流程都可以直接復制歐美母廠成熟的先進的知識經驗。按照規劃30天、60天、90天分別要做到哪一個狀態，IT部門真正要做到能夠通過集成產生合力，通過全球人力資源軟件，把人作為最重要的資產，其次是固定資產、無形資產等。對并購來說，IT是一種黏合劑，幫助整個過程更加順利，沒有IT部門難以想象并購怎樣會合并到一起。
隨著越來越多的中國企業走向世界，作為企業信息化決策者的CIO必須對全球信息系統建設的挑戰有所準備，把握好當前的大好時機，同時又需要有長遠的戰略規劃，將企業的信息系統建設與全球化進程同步推進，這樣企業的全球化進程就才會有輝煌的未來。
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本文標題：跨國企業應該如何進行IT戰略部署
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