集體性的思維有時候會對原本可能是聰明絕頂的企業家產生從眾壓力，誤導他們作出錯誤的判斷，使得一些企業在諸如“自主創新”、“走出去”這一類“集體行為”中迷失自我，忘記自身的核心能力所在，而投入到并不擅長的活動中去。這就犯了戰略管理的大忌。
企業戰略管理的本土思維
記者：戰略管理學的一個基本原則是戰略必須與行業環境和企業資源相匹配，但現實中戰略的長期性特點與短期內的環境變化往往存在著矛盾，請問許老師，您怎么看待這一問題?
許德音：這并不是對戰略的全面的理解。戰略并非一旦制定就不能調整，事實上，戰略的長期性并不是指“長期不變”性，而是說在每個時間點上所制定的戰略都著眼于一個較長期的目標。從戰略框架的角度講，戰略是企業通過內部的調整對外界環境做出的反應，戰略本身包含著一個變動的因素在里面。
比如說戰略理論中有一項十分重要的內容是競爭者分析，是指企業本身做了什么事情并不能使遇到的問題得到解決，還要看競爭者會有什么變動，但企業在做戰略決策時并不知道競爭者會做什么的，所以戰略理論里面就包含了對競爭者以后會做什么樣的反應進行分析。如果分析并沒有到位或者競爭者的反應與戰略制定時的分析是有偏差的，那么這時就要做進一步的調整。事實上很多企業都有年度性的戰略評估，其中很重要的一個環節就是對外部環境作出新的判斷，特別是分析競爭者的反應有沒有達到需要我們重新做戰略調整的地步，然后在此基礎上繼續進行“長期”前瞻性的戰略決策。但是需要注意的是如果太有前瞻性，將戰略的地平線延伸得太遠，可能會限制企業對新形勢的靈活反應。
記者：有些企業在創業之初，并不能制定出很清晰的戰略，這可能會增加創業企業的發展阻力，那么創業企業如何制定合適的戰略，您能否提供一些建議?
許德音：先做計劃再實施是戰略管理學的主流，但并不是唯一的一種理論體系。戰略管理里面也有主張不做計劃，隨時隨地按照環境的變化進行調整，比如明茨伯格，他主張戰略的制定應該自下而上的而不是自上而下的。戰略管理學的主流認為，戰略制定應該自上而下，首先由高層人員分析外部形勢以及內部狀況，然后再制定相應的戰略去實施。
但明茨伯格恰恰相反，他認為企業家在戰略制定之前是不知道該做什么的，主張在市場中先做最基本的業務，然后由市場業務人員傳遞在市場上什么產品是最有利潤的信息，然后制定相應的產品戰略、營銷戰略，所以戰略也可以是通過市場反饋的信息來制定的。這是一種模式。我想中國很多創業型的企業家在實踐中是這么做的，至少是在某個階段是這么做的。
記者：為保證決策得到順利的執行，許多公司對組織結構進行重組，結果往往是仍然沒有達到理想的執行結果，您認為問題主要出現在哪里呢?
許德音：戰略的主流思維方式是戰略先行，先分析內外部環境和形勢，然后制定戰略。組織結構的作用是配合戰略的實施，戰略制定后就要求公司的組織結構調整為能夠使戰略能夠展開。例如，如果公司制定了多元化戰略，就不應讓單一部門來執行多元化的公司戰略，一個比較好的解決方案是就要搭建多部門的公司結構。舉個例子說，一個原來是從事鋼鐵業務的公司，現在想進入紡織業，如果組織還是原來的鋼鐵產品部門，那么怎么應付紡織業，這時組織結構上就要求重新組建一個部門來配合多元化的戰略。
現在我們也聽到過一些觀點認為也許這么做太傷筋動骨了。有一個戰略就要求組織重新設計來為戰略服務，從實踐上講組織重新調整會帶來很大的成本，不是一點點的成本，而是涉及到整個公司上下的變化。因此，可能更好的解決方案是先看下自己是什么樣的組織，然后在這樣的范圍內制定什么樣的戰略更合適。實際上這與經典的戰略思想是有一定沖突的，究竟怎樣做更好，我想這不是一個理論問題而是一個實踐問題。
記者：柳傳志先生在不同場合表達過搭班子、定戰略、帶隊伍這么一個觀點，您怎么看待呢?
許德音：我聽到過柳先生這么說過，并做過一些解釋，但是搭班子、定戰略、帶隊伍是有因果關系還是只是三個方面，我并沒有搞清楚。根據團隊成員的組成定戰略，乍一聽好像與戰略管理思維并不一致，戰略管理的思想肯定是定什么戰略，然后再去找人執行。我想他這么說的其中一個可能性是人才是有限的，我們只有這樣的人，如果戰略制定后找不到相應的人，也是沒有用。從某種意義上說這與戰略管理理論并不相悖，因為戰略管理理論認為外部環境與內部環境對戰略的限制作用很大，企業家并不是不考慮這個限制。所以我想柳傳志先生的這個觀點在當時的情景下是有一定原因的，在一定的范圍內，這個經驗可以復制的，但是這個復制并不是無限的，我相信沒有一個企業的一套做法可以永遠延續下去，尤其是到國際市場以后，與原來的情況相差很大。存在一個有效率的國際經理人市場，那么是先定戰略還是先搭班子就可以重新考慮了。
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