業務流程再造的管理思想
BPR強調的是必須從企業的長期發展出發，徹底地，全面地改進。要求企業完全剔除現在那些無用的流程，在一個全新的狀態下，進行業務流程設計。業務流程再造主張企業要思考規劃合理的流程，展現在顧客眼中的流程是怎樣的。那么，在員工眼中的流程又是怎樣的。作為一流的企業，它的流程又是怎樣的，"在全新的技術和現代化工具與手段都具備的情況下，企業應該擁有什么樣的業務流程"等一系列根本性的問題，并大膽地將思考結果付諸實踐。客觀而言，能夠吸引企業的注意力的，主要是BPR那先進的思想和徹底性的革命，乃至于成為世界關注的熱點。
1994年錢皮所在的CSC Index顧問公司為編寫"再造工程實施情況報告"，抽取了621家北美和歐洲知名企業作為樣本調查，結果表明，在497家美國企業中有69％、在124家歐洲企業中有75％都正在推行一項或多項不同的業務流程再造工程；在余下的企業中，有多數己將業務流程再造工程排進了企業的議事日程。另外，根據麥肯錫公司2001年的報告，1995~1999年間，美國生產力的提高很大一部分源于59個行業中的6個行業，而這些行業中生產力的提高主要源于業務流程再造帶來的管理模式的改進，而不是新技術的應用。
但是，在20世紀90年代中后期，大多企業實現業務流程再造最終都以失敗告終，2001年英國FCD調查機構對全球600個業務流程再造項目進行了調查，其中有三分之二的企業項目取得的效果與預期相距甚遠，甚至有三分之一的項目使企業取得負面效益，只有小部分的企業取得了成功。業務流程再造的失敗率呈現上升趨勢，人們就開始反復思考，學者們紛紛意識到一個問題，傳統的組織分工理論并沒有失效，它在現代企業中有很強的影響，這是企業流程再造理論不能做到的。試圖全面放棄傳統的組織管理理論，尋找或創造一個新的和替代舊模式，新的管理理論和實踐的系統是不可能現實的。
流程管理理念應運而生
具體可操作性的思想應該是揚棄早期所宣揚的激進式再造主張，并促使它與其他管理理論中的新技術、新方法、新趨勢相融合，進而演繹出一系列可調和、更貼近企業現實、更利于實踐績效改進的管理變革思想體系。一部分研究者開始對業務流程再造的思路進行了反思，強化"流程"的觀念，弱化原有的"徹底性"、"顯著性"的提法，提出了不同于漢默和錢皮所倡導的業務流程再造的路徑。其中比較有代表性的是著名流程研究學者佩帕德（J Peppard）與羅蘭（P Rowland）。他們認為業務流程再造有兩種途徑：從零開始徹底拋棄原有流程，重新設計新流程，即激進的改革：在現有流程的基礎上進行不斷地改善，即系統的改進。后一種方法比前一種要稍溫和，也許我們可以用革命和改良來代表兩種業務流程再造的途徑。在這個背景下，以"流程"為核心的流程管理理念就應運而生了。
流程管理是一個標準化的結構的端到端突出的業務流程為中心，不斷提高企業績效的組織為目的的系統方法。的定義和業務流程再造是相似的，定義了流程管理還包含幾個關鍵詞：標準化，過程，持續的系統。從這個定義可以看出，流程管理思想，將原有的業務流程再造的定義，徹底，基本融入標準化，系統化，指出組織系統（企業或組織）的實際情況，對其進行不同方面的變化過程：現有流程一定改進現有流程，規范，甚至徹底設計業務流程等。同時，定義了流程管理，指出流程管理是一個系統的方法，是連續的，不斷完善的動態過程。流程定義管理更注重過程的重要性，它的最終目標是建立良好的過程。你可以看到，流程管理真正成為采取有效和可行的管理理念，所以絕對值得我們研究與應用。
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