隨著我國改革開放的深入發展和大連市城市整體功能的規劃建設,從2003年開始,大連機床集團有限責任公司(以下簡稱“大機床”)陸續從老廠區搬遷至距市中心36公里的雙D港園區。
站上新起點
到2010年,大連機床將實現銷售收入260億元,規模總量將在“世界機床十強”中名列前茅。
經過50多年的發展,尤其是從20世紀90年代以來,大機床的企業規模、技術水平、制造能力取得了突飛猛進的發展,已成為全國最大的組合機床、柔性制造系統及自動化成套技術與裝備的研發制造基地。產品遍布全國各地,遠銷世界100多個國家和地區,企業現有員工12000多人。銷售收入連續7年居全國同行業首位,連續7年獲中國機床工具行業銷售收入、數控產值、出口創匯、精心創品牌四項“十佳”企業稱號。2006年,在世界機床工具行業排行榜上,大機床名列第8位。
據大機床信息中心主任伊繼濱介紹,大機床的主要產品包括: 組專機及柔性制造系統,立、臥式加工中心,數控車床和車銑中心,高效精密車床及附件,汽車動力總成及傳動部件。在完成由老廠區向新廠區的搬遷改造后,大機床開始建設“一個中心、兩個基地”――國家數控機床工程研究中心,國家高水平數控機床產業化基地和高起點、大批量數控功能部件產業化基地。預計數控機床產業化基地全部達產后,可實現年產值150億元,銷售收入150億元; 數控功能部件產業化基地全部達產后可實現年產值70億元,銷售收入70億元。
大機床今年的目標是實現銷售收入110億元,到2010年將實現銷售收入260億元,規模總量將在“世界機床十強”中名列前茅。這是一個十分宏偉的目標。
全面開花
企業信息化的重點是: 設計和財務,中間部分的生產、采購、庫存、銷售等都是基本的項目應用。
伊繼濱告訴記者,大機床企業信息化建設已將數字化制造涵蓋在內。
從管理方面看,已有客戶關系、財務系統、生產供應鏈等多個應用系統,所配置的網絡服務器、監控系統等硬件設備累計投入了1000多萬元。財務系統包含: 資金管理、應收及應付賬款管理、成本管理等,并與庫存、銷售、采購、生產、設計等基本信息系統實現集成。大機床自行研發的“企業營銷系統”已在2007年上線運行。“以前,產品銷售去向與追溯對賬很困難,回款、應收賬款等查證核對也難進行; 企業營銷系統投入使用后,售后服務、營銷分析、市場預測等就能比較輕松地及時跟進了。”伊繼濱認為,推進企業信息化項目的根本問題在于企業內部管理,產品的售后服務必須跟著業務流程走,必須要做到有賬可查、有據可依。
在產品設計方面,CAD應用從2003年開始,先后在三維軟件應用系統上投入500余萬元。升級后的三維CAD軟件具有模擬仿真功能,能保證產品設計質量的大幅提高,也使得車銑中心的加工效率明顯提高。此外,在CAE輔助分析方面也投入了200多萬元。
在辦公自動化方面,企業內部文件管理系統已取得了成功應用; 實時會議視頻系統也很適用,不僅節省了時間和成本,而且提高了工作效率。
“企業信息化的重點是: 設計和財務,中間部分的生產、采購、庫存、銷售等都是基本的項目應用。”伊繼濱認為,“企業的生產制造基礎數據量龐大,涉及到自制件、外購件等生產制造所必需的一切原材料和物耗。”庫存管理是企業管理的基礎,是原始單據及成本數據的主要來源。庫存系統至少應包括: 出入數據管理、庫位管理、庫存調整、移動管理、成品送貨單跟蹤銷售定單、采購收貨單跟蹤采購定單、在制品入庫單跟蹤生產定單、生產出庫單跟蹤配料單、庫存分析等功能。
通盤考慮 集成應用
企業信息化的集成應用可對業務發展提供積極有效的應變支持。
伊繼濱認為,企業信息化需要通盤考慮集成應用,包括: 企業內部的規劃、成本、人員、業務流程等多種因素,信息化軟件系統就是要能夠將設計、工藝、預測及銷售、生產、采購、庫存、人力資源、財務等多項應用全面集成。
“企業網初建時,我們選擇了IBM服務器、磁盤陣列存儲、思科交換機、APC電源等機器設備,網絡系統已連續運行了3年多,目前網絡聯結點有600余個,系統整體工作性能一直穩定可靠。”伊繼濱介紹,按大機床信息化建設的整體規劃,擬投入資金6000萬元; 現在已用上2000多萬元,還有PDM、ERP兩大應用項目,估計至少還需要3000多萬元。現在,企業的產品設計數據和經營管理數據是嚴格分開管控的。今年內,大機床將繼續加強企業的物流系統、車間生產管理等信息化項目的應用和建設。
在任何系統中,企業的基礎數據都是很重要的。它包括: 項目或物料目錄、業務部門項目檢驗目錄、工藝路線代碼表、工藝操作內容表、設備目錄表、物流商目錄、供應商目錄、核算項目、接口賬號、綜合代碼表等,這些基礎數據都要進行統一標準的規范和梳理。
當前,客戶要求的交貨期不斷縮短。在此情況下,如何穩定老客戶、發展新客戶、降低銷售成本、減少銷售損失、提高服務效率、協調與相關部門間的關系是至關重要的,企業信息化的集成應用可對此提供積極有效的應變支持。
“當時主要考慮了與財務集成,整體集成還考慮得不夠充分。
計算機與信息技術發展太快了,現在編程設計時根本不用考慮內存、磁盤空間等硬件支撐問題。”林德才認為,從應用軟件的開發成本及運行維護費用、技術支持與服務等方面考慮,整個系統全面集成對企業信息化很有實際意義。
“如果企業信息化的基礎工作做不好,PDM項目實施就很難成功,實施ERP也就不可能成功。”伊繼濱解釋說,當初大機床曾找一家外包公司來做PDM實施,結果做了三年也沒成功,其中的經驗和教訓是難忘的。
從上到下 全方位推進
企業決策層與職能部門及應用層的關系要和諧。
“實際上,信息中心就是企業的網絡中心、數據中心。”據伊繼濱介紹,信息中心現有11人,既要負責整個集團的網絡管理與部分業務軟件的開發,又要擔負應用系統的運行維護與技術支持。“有許多事情需要信息中心來做,因此每周的雙休日我至少也要上一天班。”
“當信息中心主任就是‘累’,事實上就是工作比較難做。”伊繼濱說,領導要求做的工作我們必須緊緊跟上,這是絕對沒什么條件好講的,但是這里面有一些認識方面的問題需要格外費心思。比如說,有的領導認為,實施應用系統是件容易事,上一套程序就行了,心急得恨不能明天就上線運行,在時間方面對信息中心要求得很緊,但對存在著的實際問題卻考慮得不多;再比如,要實施一個較復雜的應用項目,其中有的軟件模塊需要花錢外包,而有些領導卻認為沒有必要在軟件上花那份錢。他覺得,與其把錢花在軟件上,還不如花在生產裝備上。“每當遇到這種情況,我們在積極努力工作的同時還要耐心地盡力做解釋。”企業決策層與職能部門及應用層的關系要和諧,保持暢通的對話與溝通很重要。
伊繼濱認為,搞企業信息化建設必須要懂得企業管理流程,工作要一環緊扣一環,一點都不能脫離實際。首先,領導層要對企業的業務需求、業務流程和信息化方法把握準確,只有領導層有了統一的正確認識,才能更有效地實施和推進企業信息化。
其次,“員工的素質”是推進企業信息化過程中不容忽視的問題。大機床的普通員工主要是技校生和民工這兩個方面,需要對企業員工不斷加強信息技術和業務能力的培訓。例如,要推廣應用自行開發的“生產物流系統”,就必須對員工進行業務流程知識的培訓,不然很難取得預期的效果。
源自業務 從實際出發
采購系統的難點在生成計劃,重點在流程控制,焦點在付款。
據大機床采購中心信息主管林德才介紹,裝備制造企業要做大做強,一般是將非核心業務大量外包,因而其產品中的外購件比例越來越大,采購中心也就成了企業里花錢最多的部門。在市場經濟環境中,也是企業最敏感的部門。“大機床現在是規模化生產,采購中心負責整個集團的物料供應,企業花錢的地方有80%在這里。”林德才說,企業生產中所用的原材料與零、配件等共計有8萬多種,其中常用的有4萬多種。作為企業網覆蓋下的一個單獨系統,采購中心網絡已成功運作了6年。大機床每年的產量都在提高,2007年已實現銷售收入100多億元。
是否按計劃項目、按質量要求、按生產進度、按合理價格、按合理庫存進行采購,是否合理支配采購資金、采購全過程是否進行了有效監督等,這些都是企業領導層所關心和重視的目標。要實現這些目標,就必須有設計、工藝部門提供的規范、實時的產品配置目錄和材料定額,生產部門提供的生產計劃明細,軟件能匯總出各種復雜目錄結構下的采購需求計劃; 根據需求、庫存、采購提前期、采購在途等數據,采用軟件計算和人工調整相結合的方法,制定出采購合同; 采購到貨按合同范圍內數量接收; 檢驗按合同或檢驗標準驗收; 入庫按到貨和檢驗結果辦理; 發票按入庫核消; 付款按發票支付; 物資按生產進度和計劃進行限額發料。
“采購系統的難點在生成計劃,重點在流程控制,焦點在付款。”林德才認為,裝備制造業由于行業特點,在質量與成本相矛盾的情況下一般傾向于產品質量,通常選擇合格穩定的供應商或與供應商建立戰略合作關系。為保證生產進度,同一種物資通常選擇兩家以上的供應商供貨,采用供應商貨源價格信息管理,可避免同一物資在不同供應商處以不同價格采購,同時可實現計劃、合同、到貨、入庫、發票全過程的價格控制管理。
與過去分散的采購方式相比,集中統一的采購方式優勢很明顯。每個月,生產所需的外部件、配套件等的采購票據與明細就有幾萬張,采購市場遍布全國各地,財務結算需要及時跟上,若沒有一個有效的管理信息系統就很難勝任今天的工作。現在,這個采購管理系統就像企業的生產系統一樣,一時不能停、一刻也離不開。
林德才說,現在市場上原材料價格、物流供需等情況多變,許多企業的領導者都已認識到這個問題,若沒有一個快速有效的采購信息系統支持,面對激烈競爭的市場,企業很難做到應變自如。
如何做好企業信息化建設?“首先,企業要考慮生存問題,然后才是發展問題。”林德才認為,現代企業的物流需要信息化支撐。從全局的角度來看,必須在透徹了解企業業務流程的基礎上才能做得好信息化。企業經營的實質是要賺取利潤,包裝華麗的軟件并不一定就能切實解決實際問題。縱觀實施ERP失敗的案例,分析其原因主要都是不能緊密結合實際,才造成中途擱淺或前功盡棄。“第二,需要復合型人才,包括軟件人才、業務人才。”企業里的軟件人員至少要花兩年時間去了解業務流程,有了一定的業務基礎之后再做應用軟件就會得心應手,也才能做出適用而有價值的軟件。可以說,這樣的軟件在本行業里是能夠通用的。ERP軟件要在適用性方面下功夫,有些軟件廠商所做的產品只能適應特定企業,軟件的柔性、靈活性和適用性不夠,軟件的系統功能往往不能全都用起來。
“以前,大機床是一個國有大型企業,后來轉制成股份制企業。在采購中心,過去的管理流程全靠手工作業,對于供應商管理、物流管理等進行手工作業實在太繁雜。”大機床采購中心總經理全煒告訴記者,實施信息化以后,賬目清晰,管理起來快捷、便利、有效,所需要的信息在電腦上全部都能體現出來。
“我們的采購系統運行到現在一直處于良好狀態,這個系統已經應用得比較成熟了。”林德才自豪地說,在會議上領導曾明確宣布過,具體業務流程確定之后,采購業務的信息支持、績效考核的基礎數據、相關數據的查證等都以“系統數據”為準,由信息主管全權負責。因為不論采購人員在本地還是在外地,只要打開電腦就能從網上快速調出供應商、進出貨價格等所需信息,企業往來賬目全靠數據說話,一目了然,讓人心服口服。
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本文標題:大連機床:信息化緊扣業務流程/ERP
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