一位管理學教授曾經說過：“在美國，90%的糾紛不是技術問題，而是服務。流程管理得好，大部分糾紛是可以避免的。”結合國內外先進企業的實踐看，流程管理有七大要點。

流程管理的三個理由

    企業選擇流程管理有以下三個理由：

    第一個理由是使全體員工圍繞一個原則辦事，避免制度放松。在企業運行中，制度的執行難和習慣性的放松，是企業的一個大問題。一件事情如果能在比制度更寬松的環境下通過，那么這個新的寬松的習慣就會成為一個不成文的“制度”。時間一長，所有的制度管理就變得很難推行。有的時候，制度在推行時，往往是各個部門在推銷他自己分管的那個分支的“制度”，但他們推銷的那個“制度”恰恰與企業整體運行關系很不和諧。所以，企業全體員工都圍繞一個規則、一個制度辦事，企業才能將戰略變成行動。這就需要流程管理。

    第二個理由是決策要扁平化。過去在目標管理中，每一級、每個人都有一個目標，但往往變成各自為政、各人為政。到了年底的時候，完成目標的，就算完成了；完不成目標的，年底已到，也無法補救了。在形勢比較好的時候，每個人都能做好；在形勢不好的時候，大家都做不好，控制都來不及。另外，在競爭中，有時會有較特殊或者大單合同需要特辦的情況，會出現規范業務與特事特辦的問題，百分之百的規范、百分之百的特事特辦都不會提高效率。如何使規范業務與特事特辦能夠很好地平衡，這要求我們找到一個可以持續改進的管理手段——流程管理。

    第三個理由是更關注過程。現在實行的流程管理，是把對目標的關注轉化成為對目標和過程的共同關注，強調執行力。這就是企業需要進行流程再造的理由。

流程再造從簡單做起

    流程再造應先從簡單做起。曾經有一家企業基礎管理非常差，流程管理混亂。倉庫里的庫存有多少沒有數；花多少錢買的、用了多少、還剩多少不清楚；產成品庫存也是如此，賬面上有幾萬噸原材料，其實都是空的。這完全是管理流程的問題。根據當時的問題，我作為管理顧問提出了強化控制與被控制，將重點放在監督上，以堵漏為主。現在，這個問題得以解決。

    流程再造，重點是要簡單明了，可操作性強，不管車間、班組如何交接，以簡單為主，職責上墻，新來的員工在平時上班能夠看到，知道自己該干什么。同時，建立流程時堅持以人為本，制度制定的越細，執行起來就越不到位，它是循序漸進的過程。當人員素質還達不到這種程度時，就會欲速則不達。

內部流程市場化

    企業內部市場化就是將市場競爭的壓力傳遞到企業內部(或每一員工)，快速響應市場，采取有效的激勵手段，從而調動企業員工的積極性，由被動工作變為主動創新，達到提高企業效率和員工滿意度的雙重效果。海爾集團實行的內部市場鏈已經進行了初步嘗試。

    在管理創新上，海爾經歷了從TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日畢管理法，主要目的是“日事日畢，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克魚”方式的企業重組(1992年—1998年)再到現在的“市場鏈”為紐帶的業務流程再造(1999年開始)三個階段。其中，第三個階段的管理創新，實質上是尋求企業業務流程和員工素質與國際化企業全面接軌，突破“大企業病”的桎梏，把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團整體調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純性行政機制(即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，把每個人從的客體變為管理的主體，從管理者變為一個經營者，使每個人都成為自主經營、各負其責的企業“老板”。

    海爾集團將“市場鏈”和業務流程再造有機結合，以索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據，重新整合管理資源和市場資源，在管理平臺上形成每一個人（流程)都有自己的顧客，每一個人(流程)都與市場零距離，每一個人(流程)的收入有“市場”來支付的管理運營模式。在此過程中，集團將原來分屬于每個事業部的財務。采購、銷售業務全部分離出來。整合成獨立的商流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算；把集團原來的職能管理進行整合，將人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業部分離出來，成本獨立的服務公司。整合后集團形成直接面向市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業基礎設施、研究與開發、人力資源等支持流程體系。將這些專業化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，將原來直線職能型的組織結構轉變成平行的水平流程網絡結構，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高了企業管理系統的效率和柔性。

    作為“市場鏈”流程中被內部市場化的組織，體現了分權管理。人本管理。柔性管理等現代管理思想，具有以下優點：企業內部市場化能夠調動部門及員工的積極性；企業內部市場化能夠提高企業的市場應變能力、運作效率；企業內部市場化能夠回避并克服“大企業病”的發生。

    內部市場化在業績考核與激勵安排上具有較大的優勢：

    第一，市場化的責任目標，有利于企業對市場需求做出快速響應。企業從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標，根據業務流程順序分解成一系列內部流程“訂單”，通過內部“訂單”的履行達到完成終端客戶的訂單目標。流程之間以“訂單”為憑據，形成市場契約關系。

    第二，以市場效果為業績考核標準解決了員工的工作責任心和創新的動力問題，即由被動執行任務的工作責任心轉變為主動的創造型責任心。

    第三，形成有效的激勵制度。在目前情況下，追求經濟利益是企業的第一原動力。作為內部獨立的經營主休，完成經營目標和實現市場的增值額，極大地滿足了員工的責任感和成就感，體現了目標的激勵效果。

    第四，市場信息傳遞直接而快速。市場需求信息和競爭壓力是由內外部客戶直接傳遞的，避免了信息的衰減和企業組織這堵“墻”的阻隔。市場化的考核結果使職工時刻關注市場行情。這樣，就能主動迅速獲得市場信息、直接感受市場競爭壓力，有利于形成市場價值觀念，變“要我做”為“我要做”；變“被動做、等待上級命令做”為“主動做、直接做”；變“對上級負責”為“對用戶負責”，從而大大提升響應市場的速度。

用市場化的辦法設計崗位

    梳理內部流程，內部各種各樣的崗位要按照市場化的辦法實行競聘上崗，這就會形成內部競爭的態勢。

    以某企業為例：近年來，有些管理者思想老化，跟不上企業發展，有些人語言表達能力也不行，甚至當眾講不了話、開不了會，這家企業就用后備干部競聘來改變這種情況。為保證公平公正，組織了評委組，有職工代表組、技術人員組、中層干部組、宣傳干事組、經理層等，進行現場抽簽，現場打分，現場公布。后備干部作為后備力量，對在崗中層干部形成了巨大沖擊。這種方式主要在政府部門使用，但是這家企業將它引用到企業管理當中。同時，讓中層干部述職，增強競爭壓力，加快更新換代，進行局部淘汰，只保留一正、一正一副或一正兩副，人員配置多的全部下來，現在該公司的中層干部不到100名。原來的中層干部太多，基本上是一正三副。公司要發展，面臨的主要問題是管理者的思想老化，必須加快推陳出新。如果新生力量培養不出勢力，就不利于企業的整體進步；推出一批，形成一種氣候，并逐步強化，使新生力量在與舊勢力的搏弈中逐步占據主動地位。后備力量就像人的大腦一樣，如果切成塊就不會起任何作用，結合到一塊才會發揮巨大的功能。

    在績效考核方面，該企業按正常生產考核正常指標，主要從能耗、加工量、質量等考核，由企管部負責，做的好就進行獎勵，做的不好就進行處罰，各項考核都會跟上。另外，崗位考核只考核管理人員，你所管理的單位出現問題，就會追究責任，直接責任人減分后，管理者負連帶責任，也要減分。對員工的考核，違反規定的就要減分，督查辦跟蹤檢查違規違紀情況，考核由企管部負責，從而對人形成動態管理。督查辦進行崗位跟蹤，進行崗位考核；企管部進行業績跟蹤，進行業績考核，有日報表，月考核。在該公司，督查辦和宣傳部都是根據企業流程設置的，督查辦和宣傳部在企業中發揮了巨大的作用。督查辦原來叫崗檢辦，后改為督查辦。這樣就使平時工作沒做好的員工，在達到一定分數后就下崗；分數不夠下崗時，就與考核結合起來，從其中減掉所扣除的分數。督查辦可以上管公司領導，下管中層管理人員、職工，關注到制度的執行情況。

戰略上舉重若輕，戰術上舉輕若重

    流程管理要求注重細節，即在每一個環節中都制定一套符合公司實際情況、可操作的規范，并給予量化。盡量減少人為因素的作用，并且對每一項流程都責任到人，形成一套各行其是、各司其責的管理制度，讓每一個人都有章可循。

    細節管理為何重要？因為“海不擇細流，故能成其大；山不拒細壤，方能就其高”。世界500強的平均壽命是40—50年，美國每年新生50萬家企業，但10年后剩下的不到4%，中國企業平均壽命是7—8年，小企業3年不到。為什么這么多企業短壽?原因就在細節上。很多時候，小的地方不注意，就造成大的漏洞。比如顧客來了，你沒有從顧客的眼神中讀懂他的需求，顧客就跑到競爭對手那里去了；你交貨不守時，客戶自然就不愿意在你這里訂貨了。事實證明，小的疏忽往往能夠造成滅頂之災。有一種說法很流行：如果你的服務讓1位顧客滿意，就會感染6個人來買你的東西；如果你的服務不令人滿意，就會影響22個人不買你的東西。所以，你必須重視你的服務、你的質量、你的交貨期，重視點點滴滴。

    在現階段強調細節管理特別有現實意義。現在，中國企業確實普遍存在著一種浮躁心理，動不動就說要做世界500強，要學杰克·韋爾奇實施“數一數二戰略”。但回過頭就會發現，大事要從小事開始。我們要做事，要把事“做完”。但更重要的是用心做事，把事“做好’。這才是更高境界。許多管理往往就差那么一口氣。這里差一點、那里差一點，就形成了與發達國家、先進企業的差距。現在，企業之間的競爭就是細節之間的競爭，就是看誰能把小事情做得更加完善。

    成也細節，敗也細節。上海地鐵一號線是德國人設計的，看上去沒有什么特別的地方。直到中國設計師設計的二號線投入運營，有了比較后，才發現了一號線細節處理的良苦用心：一號線每一個出口處都設計了三個臺階，要進地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。因為德國設計師注意到上海地勢低，設計三個臺階就把雨水倒灌的問題解決了。一號線出口處都設計了一個轉彎，看起來也是多此一舉，二號線就處理成直行。但就是一號線的這個轉彎細節，讓冷暖氣節省了很多，降低了很大的營運成本。

    20世紀70年代，凱瑪特是美國零售業的老大，與凱瑪特同一年創立的沃爾瑪只是凱瑪特的四十五分之一。但如今，凱瑪特申請破產保護，沃爾瑪卻成為全球500強老大。也正是在細節上略遜于沃爾瑪，才最終導致凱瑪特悲劇的產生。沃爾瑪專注于商品經營，做“小買賣”，凱瑪特卻搞多元化，盲目收購；沃爾瑪自己與自己較勁，控制各方面開支，凱瑪特則與沃爾瑪較勁，使公司“大出血”；沃爾瑪配貨平均每天一次，凱瑪特平均5天一次。兩家在20多個細節上的差異，導致了今天的結果。

    對企業來說，在戰略上應該是舉重若輕，在戰術上應該是舉輕若重。舉重若輕就是只做一件事，舉輕若重就是把這件事的細節做好。戰略是指資源在市場上。在宏觀層面上的配置，是指我要進入某一領域，我要找到人才、資金、市場；細節是指資源在內部的微觀層面上的配置，是指我要把優秀資源用好，發揮效率。CEO當然要關注戰略，但大量的內部管理是關注細節。同時，戰略制定的過程也要注意細節。要注意數據是否可靠，參照系是否出錯。如果不注意制定戰略中的細節，戰略也會出錯。

把制度的約束變為自覺的流程

    在流程管理中，對制度起補充是文化，這絕不能缺少。企業中設宣傳部的不多，但上面提到的那家公司設有宣傳部，其目的就是引導大家將有形的東西變成無形的動力。現在很多企業評選“每月一星”活動就是榜樣的力量，這是一種精神，這不是用獎金。用物質所能獲得的。

    流程再造，就是要把制度的約束變為自覺的規范的行為，由“要我干”到“我要干”，這是流程再造的本質。將被動變為主動，留出無限空間。如果做不利于企業的事馬上會受到約束，而為企業做好事，就會給予很大的空間。在這種框架下，行為會變得高尚，也會有充分的精神激勵空間。

    簡單的流程必須配以企業文化。精神的力量是無窮的，精神管理可以大大推動流程管理。我在企業講課時經常講一個道理：“一個人的形象可以代表一個企業的形象，一個人的素質可以代表一個企業的素質，一個人的素質差給外人的直觀印象是企業的素質差。我們要讓企業因人而得到良好的形象，要讓企業因人而得到充分的尊重。”

先戰勝自己，再贏得市場

    一個企業的管理會經歷一個從簡單到復雜，再從復雜到簡單的過程。從無到有的建立管理、開發的過程是一個從簡單到復雜的轉變；而通過流程管理正在實現從復雜到簡單的轉變。因為只有流程簡單了，才能夠更好的控制，提高效率。

    其實，流程管理，就是先戰勝自己，再贏得市場。管理層、市場部門，服務部門、開發團隊等首先要經過企業內部激烈的環境的考驗，然后才能在外部市場的競爭中從容應對。只有在內部競爭中勝出，才會被推向市場，這樣才能夠保證公司在外部市場中始終保持競爭力。

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本文標題：流程管理的七大核心要點

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