對于企業的CEO，戰略是他們對企業所處的商業環境的理解并據此做出的對策。盡管從事戰略管理研究的專家和學者已經提出很多成熟的戰略管理方法和框架，如戰略管理大師波特提出了著名的“五力模型”，但是企業戰略的制定實際上更多的是依靠CEO們的智慧和經驗。如果說“管理是科學和藝術的結合”，那么，戰略更多的屬于“藝術”的范疇。
“執行”的性質則全然不同。“執行”是要讓每一位員工知道自己的工作和職責是什么、具有什么權力、需要什么經驗和技術、以及工作該如何開展和應該于何時完成等。因此，執行顯然更多的屬于“科學”的范疇。
一、打通端到端業務流程。
所謂端到端流程，端為企業外部輸入或輸出，這些輸入或輸出來自客戶、市場、外部政府機構以及利益相關者。端到端流程則是指滿足來自客戶、市場、外部組織、利益相關者輸入或輸出之間的一系列連貫、有序的活動的組合。將流程進行分層和分類描述之后，經過端到端的流程梳理就可以把客戶、利益相關者、法律法規的要求都在所設計的流程管理體系中加以體現。這不僅僅可以檢查流程的完整性，還可進一步去發現流程中存在的潛在問題。
同時，更重要的是把綜合的目標在架構好的流程體系中進行了邏輯實現，這樣就可以把實際操作過程當中的問題盡早的揭示出來，為流程的順利執行掃清障礙。如此就構成了企業流程管理平臺，企業目標的實現就有了堅固的支撐，企業也就具有了有效達到目標的執行能力。
二、集成企業各個流程管理體系。
企業內部有質量管理體系、內控體系、采購管理體系、生產管理體系等等，在企業的現實過程當中，各種管理體系都對企業的管理提出了要求。那么怎樣才能保證設計的流程體系能夠綜合的實現這些管理要求呢？答案是需要“集成”。因為在現實中，流程操作者在具體執行某一流程時不可能先去查看質量、成本、內控各方面要求，然后再去操作。企業實際上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企業各項業務的流程。
三、完善流程績效測評和監控。
完善的流程是一個體系，是在戰略的指導下，有清晰的業務模式，明確的流程責任和流程績效的基礎上的一系列流程規范，基于此，必須將企業的戰略目標具體化和量化并定義到具體的流程中，并對流程績效的執行情況進行監控和管理。
在企業所有的業務流程基于戰略目標進行優化設計后，需對企業的組織架構也進行相應的變革，并實施信息化管理。企業的流程需要最終落實到具體的操作上，而具體的操作則應落實在系統中，比如ERP系統、CRM系統、SCM系統等。且信息系統解決方案不僅僅局限于為具體作業人員打造的作業執行系統，同時還要為企業的中層管理人員構筑流程管理系統，為企業的高層管理人員構筑信息化的戰略管理系統。
業務部門的人員和管理者如何及時了解業務流程的執行狀態又成為業務人員關心的焦點，特別是業務流程發起人員。業務流程的透明度阻障了業務流程的跟蹤與監控。
組織、流程和IT系統是完全集成，企業的戰略目標由此上通下達，得到清晰的執行，并通過流程控制體系監控執行過程和結果實現持續改進，形成良性循環，最終提高企業的執行力。
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本文標題：如何用好企業流程來提高企業的執行力？
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