英國經濟學家亞當·斯密在《國富論》中提出，為提高企業的生產效率，要提倡組織分工。此后分工理論得到了充分的發展，其對提高企業生產效率，降低成本，尤其是對于大量生產標準化產品收效更加顯著。然而，今天的企業面臨的生產環境已發生了巨大的變化。顧客行為變得更具有選擇性，從過去時尚轉向標新立異，突出個性，從而導致產品從原來的社會化、大眾化，轉向顧客化，使企業之間的競爭日益激烈，這就要求企業生產品種多樣化，產品生命周期縮短。
目前的分工理論把重點放在了個別作業的效率上，而忽視了整個企業整體業務的優化問題，業務流程被分割的支離破碎，大大降低了企業的競爭能力。因此，應該考慮放棄舊信條—分工理論，進行業務流程的重新組合。
業務流程重組的分析方法
業務流程可以定義為“為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的系列精心設計的活動。”因此，業務流程重組應以顧客特定需求為起點，由為顧客服務的工作活動組成，最終使顧客滿意。對顧客的關注為業務流程提供了目標。
筆者認為，結合當前流行的新型的管理思想—作業成本管理，從其每一步驟、每一作業、每一流程開始，對企業的整個業務流程進行重組，更具有可操作性和合理性。
作業成本管理在重組中的運用
作業成本管理（Activity Based Cost Management 簡稱ABCM）是在作業成本計算（Activity Based Costing 簡稱 ABC）的基礎上吸收作業管理（Activity Based Management簡稱 ABM）理論和方法逐漸演化而成的。其將成本管理的重心由部門轉向作業，將作業管理與成本計算相結合，使成本管理深入到作業層面，跟蹤作業及作業鏈，優化作業配置，提高作業效率，使資源更加合理地流動，全面地、從根源上對成本加以控制，實現作業優化。
ABCM體系大致包括：作業分析、成本動因分析和業績評價。其中成本動因分析又包括戰略成本動因分析和戰術成本動因分析。以下將結合這三項內容對企業業務流程重組進行具體的分析。如圖1。
圖1 業務重組流程圖
首先，ABCM最主要的貢獻在于把一些以前無法量化的因素成本化，使得在業績評價時有據可循。其次，隨著社會經濟的發展，管理已邁向了戰略管理階段，即具有戰略性。因此業務流程在重新設計開始階段，應運用戰略成本動因的分析，尋求戰略性定位和成本驅動的因素，總體進行業務流程的重組。
（一）戰略成本動因分析
戰略成本動因分析必須與企業發展階段相適應，與企業的基本戰略相匹配。對于采用成本領先戰略的企業，企業戰略的重心是成本，企業戰略主要體現為戰略成本管理，二者趨于一致。這就要求分析成本動因時，要把能夠降低成本的動因合理保留下來。而對于采用差異化戰略和目標集中戰略的企業，如何實現差異化和目標集中是核心，成本動因分析時，不能以成本為由，妨礙差異化和目標聚集戰略，這樣那些即便是不增值或高成本的驅動因素，在業務重組中也應保留下來，作為重點，其他作業應以這些為中心展開。因此，戰略性成本動因分析是在考慮企業戰略的基礎上，對業務流程進行戰略性設計，使得企業更具有競爭優勢，以便能長期的滿足顧客。
（二）作業分析
在戰略成本動因分析后，作業分析主要是分析作業的增值性問題，也就是對業務流程中的作業進一步細化分析。增值作業即是哪些被認為是增加顧客價值或滿足了組織需要的作業。增值作業如果被重新設計、減少或消除，可能會降低客戶或組織所要求的產出數量、反應程度或質量。不增值作業則相反。但是，有時為了進一步提高企業的績效，對某些增值作業也可能進行重新設計以期獲得更大的價值。認定增值作業和不增值作業的主要區別在于“價值”這個概念，價值有三重意義，它首先是指最終顧客的需要，即顧客價值，哪些能夠滿足最終顧客需要的作業即為增值作業；其次是股東的報酬或價值，一項具有顧客價值、同時又具有股東價值的作業才是現實的作業；再次指業務價值，即有些作業雖無顧客價值和股東價值，但是是實現顧客價值和股東價值的條件，這類作業也為增值作業。確認作業是否為增值作業的方法，即如何對一項作業進行增值性評估的描述見圖2所示。
圖2 作業分析
企業進行作業增值分析應分為三個步驟：一是根據上述增值作業定義來確認流程上的每一項作業是增值作業還是不增值作業；二是依據確認結果，將不增值作業剔除或在規模上壓縮到最低限度，同時保留增值作業；三是分析和辨認增值作業中包含的不增值步驟，并對其進行進一步精簡和優化。
（三）戰術成本動因分析
作業分析只是針對具體一項作業的增值性問題而進行分析的，而作業與作業之間的合理性，如何有效的進行結合就要用戰術成本動因來進行分析。成本動因是引發成本的根本因素，任何成本的產生都是受成本動因驅動的。戰術動因分析的主要任務是思考“什么因素引起作業”，一方面幫助企業：尋求成本發生的原因，提供削減流程成本的途徑，如質檢成本是由不合格產品引起的，所以降低不合格產品率就能減少質檢成本；另一方面也可以深層次透視企業活動，尋找成本發生的本質原因，也同時揭示了活動發生的原因，從而為企業的生產管理提供了有益的信息，幫助企業制定合理的改進生產的決策。
企業業務流程中的戰術成本動因分析，通常涉及影響多個作業的動因，它主要分析哪些引起作業產生的因素是不應該存在的、哪些是必不可少的，將不應存在的成本動因消除后，相關作業得以刪除，從而改進作業和流程。
（四）整合及業績評價
對企業的業務流程進行以上的分析后，業務流程已經具有戰略性的結構，各種作業也相當合理和簡化，這時我們應把這些分散的業務流程整合，使其流暢、連貫，以滿足顧客需求，并對顧客的需求做出及時地反映。整合過程比較簡單，這里不再贅述。
整合后的業務流程比較以前的流程有何進步？能否更好的滿足顧客等等問題需進一步評價。業績評價的標準應以適合企業戰略和滿足顧客需求為目標。但具體的評價指標可分企業的情況而定，大體上業績評價要經過以下幾個環節：確定評價指標，如市場價額、銷售增長率、交貨期、質量、成本等；調查競爭對手的業績水平，了解其競爭優勢之所在，依據展開標桿學習的可能，確定評價標準；根據標桿學習的實際結果，分析評價各指標實際值與標準值之間的差距，并找出差距產生的原因；綜合各種影響業績目標實現的因素，做出綜合評價。提出下一步改善方案。
綜上所述，本文通過對ABCM體系的分析發現ABCM在業務流程重組中的運用難點，主要集中在：業務流程重組理論尚未成熟；ABCM尚未得到實務界和企業高層管理者的理解和重視；ABCM在實際運用中受到質疑；企業尚未建立完整的統計體系；組織內部員工素質不高。難點的解決在短期內難以克服，業務流程重組任重而道遠。
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