近年來，低迷的鋼鐵市場嚴重制約著礦山企業的發展，同時大宗物資如柴汽油、煤炭等價格的上漲也直接造成生產成本的持續走高，對企業創造效益產生了很大的阻力。企業要想突破這種嚴峻形勢，取得佳績、贏得利潤，必須苦練內功、深化挖潛，把外部壓力轉換成內部增產增效、創先爭優的強大動力和得力助手。礦山企業各子單位分布較為分散，且大多數建立于偏遠的山區或荒原之地，不易集中管控、統一管理，各種業務體系也尚未健全，很多工作業務不能規范運作。因此，管理現代化、創新謀發展成為礦山企業搶抓機遇、降本增效的核心因素，企業發展對加強自主創新提出了更高的要求，建章立制、規范業務、梳理流程等成為礦山企業進一步提升管理水平、實現成本控制的關鍵所在，信息化建設也就勢必成為了這場流程重組“戰役”的重要角色和主要力量，它為企業提升集中管控能力、規范業務流程、增強執行力度、優化配置企業人力資本、提高工作效率等提供了有效的數字化管理平臺，信息化建設特別是以ERP項目的實施和推廣尤為突出其優越性和高效性，先進的管理理念、高效的執行平臺讓礦山企業看到了業務標準化帶來的益處，業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)勢在必行。
一、信息化建設在業務流程發展過程中的必要性
（一）加強信息化建設，發揮集團統一管控優勢的需要
礦山企業管理跨度大，集中管理難度大。一是業務管理流程不夠明確，部門職責和權限的界定不清晰，各單位負責人責任意識不夠強。二是缺乏統一管理體系，數據不共享、溝通不及時，上傳下達存在斷層，很難保證信息的準確性和惟一性，造成企業內部溝通渠道和機制不夠系統、有效。因此，必須以礦業實際情況和發展要求為出發點，通過減少或剔除重復、無效的工作環節，進一步明確各單位、部門的職責，做好業務流程優化和重組相當重要。
（二）加強信息化建設，適應公司精細化管理的發展戰略
某些礦山企業組織機構管理上存在調整頻繁、缺乏系統規劃，各崗位人員配置跟不上，上級對下級部門管控力度不夠，績效考核方式、制度和體系建立不完善等問題，急切需要通過一種有力手段去轉變。因此需要以精細化管理為契機，建立信息化管理平臺，整合規范公司各項業務，拉動和支撐整個管理體系的改革和健全，確保公司戰略發展的實現。
二、業務流程重組的主要過程
（一）對原有的管理流程進行全面的功能和效率分析
組織相關部門，繪制細致、清晰的管理流程圖，并對管理流程進行分析，尋找管理流程優化的突破口。一是對現有流程的功能進行研究，分析其中的制約因素及關鍵問題，尋找發生管理成本增高的主要原因。二是針對組織結構中存在的問題，根據管理要求以及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，從組織發展、人員配置、績效管理等主要環節中找出流程優化的切入點。三是對主要環節進行重新組合，壓縮管理層次，實現管理扁平化。
（二）設計新的流程改進方案，并進行評估
在對核心業務流程進行研究、分析、評估的基礎上，對管理流程進行管理標準設計，進一步提出新的方案，盡量實現管理流程的集成和自動化。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。
（三）形成系統的企業再造方案
這個過程中，需要將可行性方案進一步做規劃和升級，并結合先進的管理工具，如ERP系統、OA等技術，以流程改進為核心深化、細化實際業務，最終形成系統的、全面的、合理的流程再造方案，達到提高工作效率、推動業務發展的目的。
（四）組織實施與持續改善
流程優化對于原有流程的較為容易實施和推廣，因為這種改進只是在原來的基礎上加入一些新的元素，在提高效率方面有一定的參照標準，易被人接受。但是流程重組是一種新的理念和思路，也許在某些方面會觸及到原有的利益格局，因此，必須精心組織、謹慎推進，以保證流程再造的順利進行。
（五）利用信息化推進業務執行
BPR與信息化的結合可謂是各個企業必要的管理手段，減少人為因素、實現數據共享、協同工作、利益最大化等應該是企業BPR的最終目標，這種輔助的數字化技術為企業實現長遠發展提供了有力保障，也是企業業務流程可持續發展的重要支撐。但不可盲目的進行信息化建設，若整個業務不需要信息化技術來支撐就能良好動作，則信息化建設也就沒有太大意義，也就意味著并不是所有的業務重組都需要信息化。整個業務流程重組過程如圖1所示。
圖1 業務流程重組主要過程
三、基于信息化建設的業務流程優化和重組的具體案例分析
某公司組建于2008年9月，是以鐵礦石采選加工為主業、輔以有色金屬、礦建、礦機、火工品制造、現代物流等產業的國有大型冶金礦山企業，其中鐵礦石資源掌控量達50億噸，位居全國前列，2011年榮膺全國冶金礦山“十佳廠礦”稱號。
該公司面對嚴峻的市場形勢，居危思危、負重爬坡，全力以赴打贏降本增效攻堅戰，從信息化建設促進精細化管理、完善管理考核體系保障設備穩定運行、分解指標落實實現節能降耗、規范庫房管理減少資金占用等方面多管齊下，全面完成各項任務指標，為企業實現轉型升級、提質增效、做大做強等目標提供了重要支撐。
由于該公司優化和重組的業務流程多達150多處，內容涉及采購、銷售、生產、財務、辦公自動化、項目建設、人力資源、紀檢監察等，在此僅以供應采購業務流程為例進行闡述。
（一）以信息化建設為基礎，實施流程優化及重組
1、組織機構及職責的調整
該公司采購部門之前僅有材料科、備件科、設備科、原燃科，機構設置不夠健全，缺乏業務執行的全面性和戰略性考慮，機構的設置未能隨著業務變化而及時做出應對和調整。因此，自2010年引進ERP以來，先進的業務理念和嚴謹的業務邏輯影響了組織機構的調整和實際業務的重組，最終在之前科室的基礎上增設了計劃科、結算科、物管中心、信息網絡科，且實行多權分立的組織架構，重新劃分了各科室的功能職責，實現了計劃、采購和結算互相銜接、互相配合、互相促進、互相制約的良好局面。
2、主數據管理流程優化和重組
在過去的業務執行中，物料主數據、供應商主數據等均由各采購科室分別管理，因缺乏統一性和規范性，存在很多管理上的缺陷，如物料描述不規范、一個物料多個名稱、描述不詳細等，且沒有一定的審核和把關程序，嚴重影響采購執行效率。因此，對主數據管理進行了業務標準化和規范化，共標準化物料51784個，規范了物料的名稱、規格型號、計量單位、價格屬性、倉位等信息，并統一按照大類、中類、小類進行了編碼；對所有供應商重新進行評估和資質審核，共篩選出3827個優質供應商，按照合作性質確定其是一次性供應商、企業內、企業外、財務類等供應商，并采用統一編碼。
3、計劃提報及執行流程優化和重組
之前，各單位通過郵箱傳遞Excel文件的形式提報計劃，執行效率和準確度很低。實施ERP系統之后，所有計劃均由ERP提報、審核，在審核過程中，系統通過“MRP控制者”，自動分配采購申請中的行項目到對應的計劃員進行處理，并根據現有庫存量、高低儲值、計劃量、未清訂單量，判斷是否需要采購，如不同意注明理由退回到各單位計劃員。通過信息化手段的輔助，計劃執行的整個業務流程效率顯著提升，不合格計劃明顯減少，徹底解決了影響采購效率的問題。
4、采購執行業務流程優化和重組
優化后的業務流程改變了以前業務管理過度集中的情況，避免了人為因素的干擾，使業務流程執行順暢、嚴謹有序、環環相扣，較大程度的提高了采購效率。采購科室接到采購計劃后，將采購計劃進行物料標段劃分、邀標書（詢價函）的起草，并形成文字性招標材料交計劃科審核。計劃科接到招標材料后，對供應商的資質、標段劃分、標書內容等進行審核，不合格退回采購科室；結算科接到招標材料后，進行復審，并最終負責收發標書、傳真詢價，在組織開標時，網絡信息科從評標人員信息庫中隨機抽取5名評委進行評標。招標及詢價完畢后，采購科室在ERP系統中維護并打印合同、蓋章執行。
5、采購物資驗收入庫流程優化和重組
對于在ERP系統中維護采購訂單的的合同，經驗收合格后，必須在系統中及時進行入庫操作，并打印入庫單。若存在不合格物資及時通知采購科室及生產廠家按合同條款進行異議處理，最后供應商憑借合同、驗收入庫單、增殖稅發票到結算科進行掛賬。此流程的優化從根本上解決了供應商延期送貨、庫管員操作不及時等問題。
6、庫存管理流程優化和重組
為了充分發揮集團的規模優勢和采購價格優勢，該公司結合ERP先進的管理理念，創新性的采用了二級庫管理模式，解決了以前一級庫管理模式中存在的各單位實際消耗不明確、統自采庫存混淆、財務對賬及結算困難、物資銷售無法自動加價等問題。每月由信息科輔助業務部門完成各單位庫存周轉匯總表，對庫存長時間居高不下的物料進行原因分析，并對相關責任單位進行考核，合理控制有效庫存。
（二）效果分析
1、改變物資及財務賬目管理混亂的局面
憑借信息化系統的高度集成性，所有出入庫操作會自動生成相應的財務會計憑證，使前端的物流業務與后臺的財務業務有機的結合在一起形成了有效閉環，保證財務與供應、銷售、生產等賬目的同步性，有效避免了各單位隨便調賬、賬物不符的現象，不僅提高了財務每月結算效率而且，建立起了一整套標準化的財務結算體系，充分發揮出了財務在成本核算方面的管控優勢，為企業進一步制定新的指標體系提供可靠保障。
2、結束物料賬的多系統并行
徹底解決了多系統的并行而產生的業務量大、重復性工作多、數據不穩定等問題，所有涉及物料賬的憑證都以ERP系統數據為準，大大的節省了財力、物力及人力等資源。
3、促進精細化管理水平穩步上升
基于信息化建設的業務流程優化及重組的實施在提升精細化管理水平方面效果最為顯著，不僅使企業的整個組織結構發生了跨越性的發展，而且使企業的整體管控水平發生了質的改變，一是實現了陽光采購且大幅度的提升了業務執行效率和執行標準；二是使統自采業務執行更加合理高效，使采購周期明顯縮短；三是制定了一系列管理規定，徹底解決了各單位業務不規范、執行不到位、數據不真實、操作不及時等各種問題。表1為流程優化及重組前后人員配置和執行效率對比。
表1 流程優化及重組前后
4、促進節能降耗工作取得新突破
充分利用信息化平臺細化指標，完善考核體系，加大節能降耗攻關考核力度，實現了技術經濟指標的不斷提升和優化，主要技術指標取得了突破性的進步。該公司2011年采購價格趨勢如圖2、圖3所示。
圖2 2011年1-9月份該公司采購價格與市場價格變化趨勢
圖3 2011年該公司采購鋼球及鋼坯價格趨勢
5、優化庫存結構，減少資金占用
充分發揮信息化平臺的管理優勢，不斷探索創新采購管理新途徑，制定了“關于建立優質供應商零庫存協議的制度”、逐步實現“零庫存”管理和在線承包模式、在司家營礦區成立了物資管理中心，確保采購供應的及時性和質量的穩定性，最大程度地減少庫存量和庫存資金占用。
6、數據上傳下達準確無誤
信息化平臺的搭建，使一線單位的生產、銷售、供應等業務數據能夠及時的上傳到總部，既節省了人力和物力又為企業決策層提供了可靠的數據保障。
7、實現動態績效監控
在ERP系統中配備了一整套管理報表體系，增強對各單位及部門的動態監控，實現了由“事后補救”到“事中控制”的轉變，充分挖掘出提高業務執行效率、改善業務執行模式的新潛力。
四、結語
我國礦山企業管理水平要趕超國際先進水平，需要走信息化改造之路，使傳統的管理思想和方法有實質性的調整，使信息技術的應用充分推動管理需求的發展。同時，必須清醒的認識到，信息化建設并不是業務發展的唯一途徑，而僅是輔助手段，要想利用信息化促進精細化發展，就必須接受和應用信息化系統中蘊含的先進思想，只有這樣，才能夠在未來贏得跨越式發展，以營造出高產、高效、高質量、低成本的良好格局。
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