一、引言
20世紀70年代以來，以信息技術等興起為標志的第三次技術革命，推動世界經濟從工業(yè)化向信息化轉化。而20世紀80年代計算機技術和90年代網絡技術的迅猛發(fā)展，更是掀起了世界范圍的信息化熱潮。方興未艾的信息化熱潮，揭開了人類從工業(yè)社會邁向信息社會的序幕。21世紀，是信息網絡化時代。世界各國普遍對信息化給予了高度重視，一個國家和地區(qū)的信息化程度不僅刻畫其經濟與社會發(fā)展水平，而且還直接影響其在經濟全球化的參與度。
信息化時代的到來使人類的生產和生活各個領域發(fā)生了巨大變化。信息技術的快速發(fā)展與廣泛應用不僅對傳統企業(yè)組織結構提出了嚴峻挑戰(zhàn)，而且有效地促進了企業(yè)組織變革，給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來契機。同時，組織獲取信息也變得更為方便、迅速。企業(yè)能否用好這些信息，為決策服務，除了取決于企業(yè)經營決策者的水平與能力外，更重要的是需要與信息流程相匹配，并適應市場變化，合理、高效的企業(yè)組織結構。盡管信息技術的投資，能夠改變并提高組織的信息交流，但是我們很少研究信息技術的應用所帶來的企業(yè)組織結構與信息流程之間的關系變化，這是一個值得我國企業(yè)思考的問題。要解決這個問題，就應該熟悉不同環(huán)境下的信息流程和企業(yè)組織結構的關系模式，在此基礎上進行相應的改革，提高企業(yè)產品、服務的競爭力，為企業(yè)參與國際市場競爭奠定堅實的基礎。
二、傳統企業(yè)組織結構與信息流程的關系模式
作為對企業(yè)內部要素的配置，組織結構對企業(yè)運營有著深刻的影響。傳統企業(yè)組織結構從亞當·斯密的分工理論開始，至上世紀80年代，是工業(yè)經濟的產物，是一種以權利為中心的嚴格的等級制度，企業(yè)內部勞動分工精細、專業(yè)化程度高，并且職能部門眾多，在此基礎上形成了一種“科層制”的“金字塔”型結構。這種組織結構簡單，指揮命令系統單一，容易迅速做出決策，貫徹到底的責任和權限明確，每個人都知道自己應該接受誰的命令，應該向誰匯報等；橫向間的聯系較少，因而相互間的摩擦和沖突現象少；易維持組織的活動秩序；便于對人力物力統一調度，集中管理。
而一個管理者由于受其精力、知識、能力和經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關系指數增加，信息量和管理難度也大大增加。當下屬人數增加到一定程度時，就超越了管理者所能有效管理的范圍。由于受有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。這種科層化組織結構的特點在于保持組織的協調和統一，但是其弊端也是明顯的，由于其組織結構層次較多，因而信息和指令的傳遞緩慢，且在傳遞過程，難免失真和扭曲，從而導致效率低下，使得對外部環(huán)境的適應能力降低。金字塔組織結構把組織的業(yè)務流程按照分工原則分割成不同的崗位，使每個人只干自己崗位的工作，單調而枯燥的勞動使員工成為沒有決策能力的“機器人”，扼殺了員工的創(chuàng)造性。
企業(yè)從一種無具體結構的形式轉變?yōu)榻鹱炙降慕M織結構時，就形成了一定的信息通道，具有了固定的信息流程。這種信息流程遵循的是等級鏈原則，信息交流集中于自上而下或自下而上的上下級之間的交流，主要的信息交流是縱向垂直進行的。這種自上而下的信息流在金字塔式的企業(yè)組織結構中占據著主導地位，是上級領導貫徹決策、發(fā)布指示的正常渠道。它對于保持企業(yè)的整體性，實現企業(yè)的功能，具有決定性的作用，通常以文件、指令的形式傳遞。自下而上的信息流是指信息在企業(yè)中從低層向高層的流動，它是上級領導獲得反饋信息的重要途徑，是企業(yè)成員向領導、下級向上級反映自己的要求、愿望、提出批評、建議的正常渠道。自下而上的信息流有助于提高企業(yè)的工作效率，通常由企業(yè)成員或下級部門定期或不定期的書面報告、口頭請示等向上級領導傳遞信息或由上級的領導主動向下級部門、組織成員索取信息。這種信息流程的優(yōu)點在于結構嚴謹、等級分明、信息流向明確、便于監(jiān)控，表現出初步的信息流管理。但是信息在流通中經過的層次太多，不可避免地會帶來信息的丟失或失真；信息流流向單一，這樣會導致各部門間各自為政、很難相互協調一致地完成企業(yè)的目標。
三、網絡時代的企業(yè)信息流程與企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢
隨著信息技術的發(fā)展，網絡的廣泛應用大大改善了信息不對稱的情況，組織作為一種信息渠道的功能也相應地發(fā)生了變化。企業(yè)原來的金字塔式管理結構出現了中空化，企業(yè)組織結構中層環(huán)節(jié)的工作已由計算機網絡和數據庫來代替。高層管理利用網絡化系統，直接迅速地掌握第一線生產和市場信息，大大提高了對市場變化的反應速度。信息技術使平行作業(yè)和扁平式管理變成現實，使企業(yè)組結織構變革成為可能。因此，信息化在客觀上要求企業(yè)必須進行組織變革。一個有效的組織結構必定是與其技術和環(huán)境以及組織運作的信息流程相適應的。而組織結構變革使得信息流程必然隨之改變。
清除傳統企業(yè)組織結構的弊端和新的企業(yè)環(huán)境的矛盾，惟有進行創(chuàng)新才是根本出路。有利于企業(yè)發(fā)展的組織結構，沒有固定的模式，但應有如下的發(fā)展趨勢：
1.組織結構網絡扁平化。扁平化的企業(yè)組織是一種高度分權化的組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項核心業(yè)務建立起來的，而不是圍繞職能部門，職能部門的職責也隨之逐漸淡化。扁平化的核心就是減少管理中的中間層次，告別線形組織的那種多層級的金字塔式的模式。這個中間層次在傳統的組織中只是起到上傳下達的功能，當前情況下，這種“信息傳遞員”的功能已逐漸喪失，有時還可能起消極作用。信息在上下運行時，這個層次往往會像過濾器一樣造成信息的失真、失落或者延誤時間，使信息內容變成無用的東西。目前世界上許多企業(yè)公司都大刀闊斧地壓縮管理層級。
與網絡扁平化組織結構相對應的信息流程在具有縱向信息溝通的同時，也加強了橫向的聯系，使企業(yè)中的信息流通更加迅捷和有效。一般來說，水平信息流是企業(yè)內部具有相同或相近權力、地位、職能等級者之間的橫向信息交流，企業(yè)組織成員或部門之間的同級橫向聯系是協調組織行為、解決實際問題的重要途徑，它與縱向的垂直信息交流是互相聯系的。
2.組織結構柔性化。面對復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)要想有所創(chuàng)新，要在激烈的競爭中取勝，其組織結構必須更加靈活，具有韌性，即組織柔性化。而組織結構的柔性化是指在組織結構上，根據環(huán)境的變化，調整組織結構，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。這種團隊根據所面臨的機遇或聯盟的要求而臨時組建，并隨著機遇的消失和聯盟的解體而解散的機構。團隊有很強的自治能力，具有自組織和自適應能力，能很好地適應環(huán)境變化，并在動態(tài)中尋求最優(yōu)。團隊成員來自不同的部門、具有不同的技能，一旦進入團隊就不再受原來的部門約束，同時團隊成員仍然和專業(yè)職能部門保持著密切的聯系，可以充分得到職能部門的有效支持。柔性化組織，既對環(huán)境、技術和顧客需求具有敏感性和靈活性，又要通過高層次控制實現總體目的，實現對組織活動和人員的高層次調節(jié)。因為這種結構可以充分利用企業(yè)的內外部資源，增強企業(yè)對市場變化與競爭的反應能力，有利于企業(yè)實現集權與分權、穩(wěn)定性與變革性的統一。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系，組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構按照公司的要求，把產品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術的創(chuàng)新。知識經濟時代創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂和精神內核，智能技術和專業(yè)技術知識的發(fā)揮在很大程度上依賴于員工的創(chuàng)造力，民主、寬松、誘導方式可調動人的積極性，使其主動發(fā)揮其潛能，有利于創(chuàng)造性思考的團隊管理。下面以一生產型企業(yè)為例來說明柔性化組織結構及信息流程，如圖所示。
柔性化組織結構及信息流程
在此僅以為實現項目A的臨時團隊相關的信息交流為例，說明信息流程中的信息交流的縱橫交錯。在圖中，在組織結構中增添了臨時團隊，該臨時團隊與各個部門都有信息交流。這種團隊結構屬于普利高津所指的開放的、動態(tài)的、遠離平衡態(tài)的和存在反饋的能夠產生自組織的系統，它能根據外界環(huán)境的擾動或變化對自身進行自規(guī)劃、自協調、自管理，最終達到自優(yōu)化。在這里規(guī)劃發(fā)展部將客戶信息進行整理分析，得出有價值的情報，該情報是企業(yè)決策的基礎，是研發(fā)的起點。研發(fā)的發(fā)展趨勢是決定企業(yè)產品生產的重要階段，它以顧客需求為出發(fā)點，臨時團隊就是對產品的性能、式樣、工藝等進行研究開發(fā)，確定最終的產品并進行生產。
這種信息流程，將企業(yè)組織內部的層級機構密切地聯系在一起，而且也加強了企業(yè)處于這個縱橫交錯的密集信息網絡中的人、組織機構和組織本身，雖然有責、權、利的劃分，但其工作已通過計算機化的信息網絡互相交織在一起，其相互間的邊界模糊，隨著信息系統應用的深入，組織內部職能部門間的界線、組織間的界線也將由于信息暢通而淡化。
3.虛擬化的組織結構。虛擬化的組織結構則是指企業(yè)只保留規(guī)模較小，但具有核心競爭能力的部門，而依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷或其他業(yè)務的經營活動。虛擬組織結構成為企業(yè)組織結構演進在信息技術驅動下的必然產物。參加虛擬組織的企業(yè)都是為了提高市場占有率和利潤。一般而言，處于動態(tài)聯盟中心的企業(yè)是盟主企業(yè)，其他企業(yè)是伙伴企業(yè)，兩者都是虛擬組織的成員企業(yè)。虛擬組織的出現，反映了在信息技術條件下企業(yè)組織的“法定”界限已被打破，傳統的組織概念也開始發(fā)生根本性變化。一般來說，虛擬是指把不同地區(qū)的資產迅速組合成一種沒有圍墻、超越空間約束的企業(yè)組織模式。它依靠電子網絡手段形成統一指揮的經營實體，并能以最快的速度推出高質量、低成本的新產品。虛擬化的組織結構有兩種形式，第一是形式虛擬，即在信息技術條件下，原有的實體企業(yè)改變了形式，員工可以通過信息網絡，在任何地方以及任何時間商討工作。第二是內容虛擬。不同企業(yè)之間、供應商及顧客之間的許多職能(如研發(fā)、產、供、銷)之間的界限變得模糊不定。這種虛擬是指某種場所所擁有的力量來自于它物，即企業(yè)可以通過契約的形式支配使用企業(yè)以外的資源，來實現企業(yè)的目標。
在需求不確定下，廠商被迫采取謹慎態(tài)度來進行，其中正確的信息成為產品供應和計劃有效的保證。盟主企業(yè)利用網絡將企業(yè)所需要的各個部分聯接在一起。虛擬企業(yè)的管理要針對人力資源流、物流、財務資源流及信息流。由于網絡的高度時效性，可以使企業(yè)管理層迅速地發(fā)現問題，掌握機會。它可以使管理者洞察企業(yè)運營的每一方面，對企業(yè)進行整體的運營管理。信息在這種組織結構中顯得格外重要，盟主企業(yè)必須掌握大量的信息才能作出對企業(yè)最有利的投資方案。這種信息流程，是一種既有循環(huán)又有交叉的網狀形式。盟主企業(yè)的核心流程主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃信息流、資金信息流、調度信息流。它的合作伙伴企業(yè)的專業(yè)化分工較為明確，核心能力互相補充，他們的核心信息也是一種互補關系，生產制造信息、供應信息、營運信息與營銷信息可能成為伙伴企業(yè)的核心信息交流。而虛擬企業(yè)的核心信息流程是盟主企業(yè)和伙伴企業(yè)的信息流共同構成的，其中盟主企業(yè)的核心流程具有帶動作用，能夠把伙伴企業(yè)信息交流整合起來。它不僅可以在企業(yè)內部實施共享和交換信息，而且可以在企業(yè)與供應商和生產商之間建立快速的信息共享和交換通道，使得原材料采購到產品銷售的整個企業(yè)運作變得暢通無阻。這種信息流程需要虛擬企業(yè)有一個強大的基于網絡的系統，這樣就能夠隨時跟蹤全球范圍內的各種產品的銷售及運行情況，及時抓住商業(yè)機會。
4.其他組織結構及信息流程的關系
(1)動態(tài)學習型組織結構。在日新月異的信息時代，要使企業(yè)永遠保持競爭優(yōu)勢就必須不斷學習。企業(yè)就像人一樣，唯有學習才能不斷進步、不斷完善，要使學習成為企業(yè)的一種本能，并使企業(yè)處于一種永久的發(fā)展變化之中，而不是在不得不需要企業(yè)變革的時候才去適應企業(yè)外界的變化，要主動性的去適應。“學習型組織”是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效，它是對傳統組織結構的革命性變革。學習型組織結構要求建立共同愿望的團體學習，系統思考；要不斷學習；組織的邊界要被重新界定。
(2)生態(tài)型組織結構。生態(tài)型組織結構源于生物學的自然選擇理論，側重于研究某一類種群組織中組織形式的多樣性及其適應環(huán)境的過程，是一種宏觀視角。根據達爾文的“適者生存”法則，那些生存下來的組織通常是最適合環(huán)境的組織，而不一定是最強大的組織。以生態(tài)為核心理念來考察組織和其結構，是嘗試通過類比生態(tài)系統，得到一些新的啟發(fā)，來促進企業(yè)組織結構的創(chuàng)新，以更適應環(huán)境的變化。生態(tài)理念適合于解釋企業(yè)長期的經營行為，這決定了企業(yè)管理人員要有長遠的觀念和眼光。生態(tài)組織結構一直處于動態(tài)變化之中，就像生物隨著外界環(huán)境的變化而不斷的進化，最適合的種群生存下來一樣。在生態(tài)組織種群中，每個企業(yè)都要經歷變異、選擇和保留的進化階段。經過以上階段，適應環(huán)境的組織被保留下來，并進入下一個生態(tài)循環(huán)中去，導致了一個組織種群內新的組織形態(tài)不斷建立。這就要求企業(yè)內部不同部門的組織結構無需統一的模式，而可以根據具體環(huán)境及組織目標來構建不同的組織結構。管理人員要學會利用每一種組織結構，了解并有能力根據某項任務選擇合適的組織結構；同時具有將一種組織結構轉變?yōu)榱硪环N組織結構的能力。
在網絡環(huán)境下，企業(yè)組織結構的變革，導致信息流程發(fā)生了相應的改變。信息流程傳播速度的加快，網絡技術的強大功能，有助于企業(yè)運用科學、規(guī)范的作業(yè)程序與方法，進行大量的數據采集與分析，并能夠用快捷準確的通信方式來交流和傳播企業(yè)信息，從而迅速解決問題，對各種變化作出及時、正確的反應，提高決策效率，縮短作業(yè)周期，改善作業(yè)水平與品質，增強企業(yè)的競爭力。隨著網絡化的信息流程，企業(yè)的信息權力分配格局得以改變，人們能夠更好地構筑企業(yè)的組織結構。信息技術的加強使組織從面向人、財、物的管理轉變?yōu)槊嫦蛐畔榛A的管理。信息技術特別是新興的互聯網技術為人們提供了跨地域、響應迅速的聯機服務、開放式檢索數據庫、系統集成等易于共享思想與創(chuàng)意的體系結構與服務，引發(fā)了一系列的行為和思想上的根本性變革。
四、小結
隨著經濟環(huán)境的變化和競爭的加劇，企業(yè)只有不斷完善內部組織結構及信息流程，才能在社會經濟和科學技術的飛速發(fā)展變化中求得生存和發(fā)展。傳統意義上的組織結構的規(guī)模及邊界的概念變得模糊了。在當今環(huán)境下的企業(yè)組織結構及信息流程的建設要著眼于彼此的協調和發(fā)展，是動態(tài)平衡的發(fā)展過程，并且相輔相成、相互適應。
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本文標題：企業(yè)組織結構和信息流程模式發(fā)展趨勢分析
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