“打造以市場為導向，以客戶為中心的企業”、“構建流程型企業”、“通過流程實現戰略的落地”，是很多企業開展流程管理工作的目標或愿景。隨著流程管理在國內的逐漸開展和深入，這些目標和口號，早已是耳熟能詳。很多企業通過努力建設起了自己的流程體系，并確實投入運轉，為企業的管理提升和業務突破做出了重要的貢獻。

    通過流程管理可以幫助企業解決很多問題，但是隨著流程管理實施，也會有很多新問題隨之衍生出來。

    A企業原先是一家只有幾百員工，在一個小廠區干活的小企業。現在發展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發中心、兩大生產基地和數個生產基地的規模，管理仍然依靠溝通和交流，成文的流程很少，工作多以個人經驗為標準，隨意性很大。于是，公司不可避免地出現了大量的部門之間責任推諉、內耗嚴重的問題。企業領導陷于日常事務，不能將大部分精力用于思考企業發展等策略性問題。通過一段時間的流程管理實施，大量的工作被清晰地固化到了流程手冊和信息系統中，工作有了明確的流程和標準，互相推諉和內耗的現象得到了很好的改善。但是，隨著時間的推移，企業的部分業務發生了改變，而流程手冊和信息系統卻沒有做出相應的調整，甚至以往設置的流程節點和審批權限，對實際業務的開展已然產生了障礙，大家雖然存在怨言，卻依然按照以前的流程在執行著。一方面，不愿意貿然改變現狀;另一方面，流程執行與個人的績效考核緊密相關。如此一來流程反而成為了制約企業進一步發展的“鐵牢籠”。

    B企業是一家國有企業，擁有十幾個礦區。為了謀求創新和變革，邀請某咨詢公司為其生產流程進行了一次業務流程再造，通過半年的努力，創立了一套全新的業務流程模式，將當個礦區的崗位減少了20%，業務效率也有較好提升。但是，一年后，咨詢公司回訪時卻發現，原來的流程手冊和崗位職責被鎖在柜子里，礦區的組織架構和業務流程又變回來其他礦企的樣子，而因為原先人員配置降低了20%，所以面臨著人手嚴重不足的情況。經過了解后才發現，因為礦區的領導經常變動，當年參與項目的管理層已經全部調走了，而新來的管理人員因為不熟悉新模式，就自行對流程和崗位進行了調整，逐漸地調整成為了原先的樣子。于是乎，流程手冊也棄之不用，翻出以前的工作手冊繼續用。之前的諸多努力，亦付諸東流。

    A、B兩個案例實際由流程管理兩面性失衡而引起，流程管理同時擁有“剛”、“柔”兩面性，兩者皆有利弊，只有調和得當才能夠發揮出流程管理最佳的效果。

    流程的剛性，主要體現在流程對于標準化工作開展的有力支持。通過流程管理的浮現、描述和固化工作，能夠建立一、二級的流程框架，從而對企業各項運營和管理業務進行清晰的描述和界定，幫助企業實現運營方式的穩定。三級流程的梳理、描述，制作流程手冊能夠將具體的工作形象化的描述出來，配合IT系統和績效考核，保障流程的剛性執行。

    企業的業務需要保持穩定性和執行剛性，但是，在高度市場化、科學技術飛速發展的當今社會，客戶的需求和企業運營的方式隨時都有可能發生變化，外部環境比如政治、經濟、文化和技術等的變化影響著企業的戰略和業務規劃，要求企業根據外部環境的變化及時調整企業戰略。為了保證企業的持續盈利能力，適應供應商能力和市場需求變化等的變化，流程也隨著改變。比如市場競爭同質化要求企業降低成本，企業可能采取集中采購的方式控制成本，因此采購流程隨著改變以應對外部環境的變化。如果流程不能夠及時的做出變化，就會造成企業的信息系統及管理手冊中的流程與實際業務發生偏差，誘發眾多問題。A企業僅僅是一種比較典型的表現，其它諸如：平時將流程放在一邊，等到要檢查的時候才突擊一下;平時不用流程，等到部門間發生沖突時，把流程搬出作為保護自己的工具等等。

    流程的柔性，主要體現在流程在應對業務變更和調整的便利性。流程說的單純一點，是對企業的管理和運營業務的一種展現方式，用圖形、文字和表單形象的將流程描述出來，用流程建模軟件將企業整體業務結構化的展現，與組織和崗位職責進行有效的映射。在一定程度上可以根據流程管理者和執行者的需求，對流程內容的快速調整。另一方面，在流程優化之前通過對企業的業務分析，明確戰略與業務的關系。在業務分析的基礎上進行流程的設計。以此為基點就可以隨機應對如人員的調整、部門的整合等管理方面的變化。

    這樣的特性原本就是為了流程能夠快速的響應變化，及時的做出調整。但是，如果企業沒有設計合理的原則對流程的變更進行調整，流程變更過于隨意，也會產生不良影響。企業的每一條流程，特別是關鍵業務流程，都是與企業總體目標的實現息息相關的，而且互相直接都有著緊密的聯系。如果一條流程發生變化，很有可能對其他流程產生影響，從引發連鎖反應。同時，流程開始設計之時都有獨特的目的和價值，隨意的變動可能會與原有的設計初衷相違背，產生案例中B的無奈結局。

    那么，如何平衡流程執行的剛性和變化的柔性?是否存在一些基本原則能夠對執行與調整的時機進行判斷?AMT咨詢流程管理專家認為答案是肯定的。

    回到文章開始時那幾句看似空洞的口號，“打造以市場為導向，以客戶為中心的企業”、“構建流程型企業”、“通過流程實現戰略的落地”，我們就可以發現看似空洞的口號中，實際也能夠找到流程的兩大目標——“客戶需求”和“戰略實現”，企業中每一條流程的存在，都應當能夠找到其目的和意義，及其對上述兩大目標之間的聯系。那么也一定能夠找到衡量其目的達成情況的指標，即流程績效指標。

    所謂流程的剛性，絕對不是形式上簡單的整齊劃一，也不是業務流程上簡單化的大一統，更不是有了流程就不能改變;所謂流程的柔性，絕對不是流程的隨意調整，也不是漫無目的的優化，更不是運動式的流程再造。我們需要結合流程績效指標，通過一種適當的機制，對流程管理工作的剛柔兩面進行調和，這種機制叫做流程長效機制。

    流程長效機制由三個部分組成：流程績效指標、流程管理部門、流程管理流程。

    流程績效指標前面已經介紹過，是對流程是否達到其既定目的的衡量指標，一般通過戰略目標逐層分解以及根據流程設計的目標可以獲得。如生產制造流程的衡量指標一般是產量、質量和成本方面的指標，這些指標的值可以根據企業的戰略目標進行分解細化得來;二例如客戶服務滿意度統計流程則可以根據其流程的設計目的“及時準確的統計客戶服務滿意度指標“，以客戶服務滿意度指標統計準確率和及時率及時評估。

    流程管理流程，包括流程新建、評估、優化、變更，四條流程形成流程管理工作的閉環。其中最重要的一個部分就是流程評估流程，該項工作主要對企業中的關鍵流程進行剛柔兩個方面的評估，即“流程執行情況評估”、“流程績效指標評估”。“流程執行情況評估”對企業中各條關鍵流程的執行情況進行評估，看實際工作是否按照流程中設計的步驟開展，如果沒有則對原因進行分析，提出整改意見;“流程績效指標評估”則定期對流程的執行數據與原定目標值進行比對，如果產生偏差(超出或低于)，則對指標偏差原因進行分析。上述兩項評估結果將決定是否觸發優化流程。

圖1 企業關鍵流程剛柔性評估

    按照“據績效指標達成情況”和“流程執行情況”，可以將評估的結果大致分為四大類，采取不同的行動。左上角和右下角的兩個象限，存在對流程進行調整的必要性，會觸發流程優化工作。左上角象限，實際工作按照原定流程執行，但是流程績效指標不理想，通過評估分析發現是流程設計問題導致無法完成指標，這需要觸發流程優化流程，對流程的內外部情況及問題進行分析，最終調整流程以達到既定流程指標;右下角則相反，雖然沒有嚴格按照流程執行，但是能夠達到理想的流程績效，說明存在原有流程已經不適應實際情況的可能，需要觸發優化流程進行改進。左下角象限，實際工作沒有按照原定流程執行，造成流程績效指標不理想，則需要勒令相關部門或個人進行整改，嚴格按照流程執行，保證流程的剛性;右上角象限，屬于正常情況，不需要進行調整。總體來看，必須要綜合執行情況和績效情況兩個方面，才可以決定是否要對流程進行調整。

    流程管理部門，是對流程管理工作進行總體協調和歸口管理的部門。雖然流程的具體設計、執行和優化工作是由各個流程的責任部門和執行部門共同完成的，但是，必須要設置一個流程管理部門，協調跨部門流程的設計、執行、監督、優化等工作，同時對公司的流程整體情況進行掌控。其中與流程的剛柔協調相關重要工作有兩項，一項是上面提到的流程評估工作，流程管理部門負責定期組織相關部門和專家對流程進行評估;另一項是對公司流程的整體歸口管理，任何流程的變更必須經過流程管理部門的審核，以保證流程的變更是經過恰當的考量。

    通過上述手段，可以基本保障流程的剛柔兩面性得到平衡。這也是流程管理諸多工作中非常重要的一個部分，能夠為整個企業的流程體系賦予適當的靈活性，讓流程管理工作更加貼近企業的實際，更好地支持企業戰略的達成和客戶需求的滿足。
 

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本文標題：工作流程管理的剛性與柔性

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