不管是什么流程，只要追求高效順暢，是不是有一些共性的原則可以遵循?
流程管理的思想原則是回歸流程管理本質。
所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質及其內在規律的一些基本看法，是可以應用于各類流程的共性原則。
歸納起來有如下原則：
原則一，組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心
這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。員工的工作應該是圍繞著目標或產出，而不是圍繞著單個任務。對于這一原則，有些人把它和目標管理相混淆，這里不妨稍加比較。
目標管理產生于20世紀50年代，是以科學管理和行為管理為基礎的。它改變了在以往管理中所出現的“人治”問題，強調要建立起一套科學的目標管理體系，明晰責任，以便執行和考核。但是，由于目標管理一般都是在以任務為中心的組織中完成的，所以目標也就不可避免地帶上了部門分割的色彩，這樣就降低了系統的整體性，從而影響了組織的效率。
正因為如此，我們在這里要關注“目標是根據什么制定的”。如果目標是根據任務制定的，那么我們說它是與流程管理的原則相違背的;如果是根據流程來制定的，那么這種目標管理是有積極意義的。雖然流程管理強調一切以流程為中心，根據流程而不是任務來開展工作，但是實際上，這些原則在具體實施時還是要轉化成一個個具體的目標，這就是它與目標管理的聯系所在。
流程管理強調打破原有的職能界限和任務劃分，盡可能將跨越不同職能部門、由不同專業人員完成的工作環節集成起來，合并成單一任務，由單個人來完成。
原則二，讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程
過去由于專業化精密分工，企業的各個專業化部門只做一項工作，同時又是其他部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發出訂單，驗收貨物，然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程對于鉛筆這類廉價的非戰略性物品顯得笨重而緩慢，并且用以采購的各項間接費用往往會超過所購產品的成本。
在有了信息系統以后，一切就有可能變得容易了。通過數據庫和專家系統，會計部可以自己采購。當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，就大大消除了原有各工作界面之間的摩擦，從而減少了管理費用。
但是這并不意味著要取消所有的專業部門的專業職能。例如對于企業的主要設備和原材料，則仍由采購部門來完成。具體如何安排，還是要以全局最優為標準。
原則三，將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去
過去大部分企業都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其他部門產生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理他們產生的信息。而今伴隨著互聯網的普及和員工素質的提高，信息不再是一種特權，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。
原則四，將各地分散的資源視為一體
集權和分權的矛盾是長期困擾企業的問題。集權的優勢在于規模效益，而缺點則是缺乏靈活性;分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，卻隨之帶來冗員、官僚主義和喪失規模效益的后果。
有了數據庫、遠程通訊網絡以及信息分布處理系統，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。
原則五，將并行工作聯系起來，而不僅僅是聯系產出
存在著兩種形式的并行：一種是各獨立單位從事相同的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產品的開發就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發周期。但是傳統的并行流程缺乏各部門間的協作，這樣，往往在組裝和測試階段就會暴露出各種問題，從而延誤了新產品的上市。現在配合各項信息技術，如網絡通信、共享數據庫和遠程會議，企業可以協調并行的各獨立團體的活動，而不是在最后進行簡單的組合，這樣可以縮短產品開發期，減少不必要的浪費。最近一些企業所推行的“并行工程”也正是這樣的思路。
并行工程(concurrent engineering，CE)起源于20世紀60年代，1987年美國防御分析研究所在一份報告中提出后才逐漸被接受。實踐已證明CE能大大改善新產品開發過程，能大幅度縮短開發周期，降低新產品生命周期中的成本。實現CE的關鍵是利用信息技術實現信息的集成和小組成員之間的相互協調。這種思想可應用到新產品開發以外的運營和管理過程，幫助提高企業流程的性能。
原則六，使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序
在大多數的企業中，工作的執行者、監控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。
這種假設就構成了整個金字塔式的管理結構的基礎。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技術支持。而一旦員工在自我管理、自我決策的時候，金字塔式的組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會改變。
決策權力下放，必然壓縮管理層次，減少不必要的控制監督人員，減少相應的管理費用。需要指出的是，權力下放并不意味著管理人員無事可做，實際上管理人員需要對員工決策提供必要的支持，同時將更多精力放在企業的戰略決策上。
另一方面，傳統管理模式有時出于防止員工和管理人員偷工減料或者濫用職權的考慮，設置了多重核查和控制程序，并有意在不同部門之間建立互相牽制的制度�？刂谱匀皇且冻鋈肆统杀镜�，有時甚至超過了控制所能產生的收益。而且嚴格控制使員工始終處于受管制的地位，難以發揮工作的積極性和主動性，部門間的職能不清與“管理真空地帶”的存在更為部門互相推諉提供了借口。
流程管理主張在能產生經濟效益時才進行控制，也就是要求控制產生的收益大于進行控制耗費的成本，否則就取消控制或改變控制的方式。流程管理提倡總量控制和延遲控制，這兩種控制機制工作量小，成本低，允許少量的權力濫用，也在一定程度提高了員工的積極性。
原則七，流程多樣化
傳統的大批量生產為實現規模經濟，形成了統一風格、統一程序的流程，所有輸入，無論難易、大小、緩急都遵循統一流程進行。統一流程把常規情況和特例混雜在一起，運轉復雜，速度遲緩，無法適應市場多元化和需求多變化的發展。為主動適應新的市場環境，流程管理支持流程多樣化，企業可以根據不同市場、不同輸入、不同形式制定具體的流程流轉。對于某一輸入，首先確定最合適的流程，然后再按照流程運行，使對輸入的處理能通過最節約的流程完成，既提高處理速度，又降低成本。
原則八，單點接觸顧客
為了做到對顧客負責，及時滿足顧客的需求，改變傳統的多點接觸顧客但實際上又無人負責的局面，企業需要讓流程“單點接觸顧客”，即企業和顧客只有一個聯系點即業務專管員或業務負責人。如果流程較為復雜或過于分散，集成較困難時，需要一名業務負責人作為緩沖器，與顧客打交道，對顧客負責，解決顧客的問題。業務負責人還應該具備這樣的能力：能使用流程中所用的信息系統，有能力與流程的其他執行人員保持聯系并相互協助工作。
原則九，從信息來源地一次性地獲取信息
在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復地采集信息。而由于不同人、不同的部門和組織對于信息的要求和格式各不相同，這樣就不可避免地會給企業造成延遲、輸入錯誤以及額外費用。然而今天，當信息技術如此飛速發展而又如此普及的時候，人們再也不需要重復地采集信息了，我們可以將信息儲存于在線數據庫中，讓所有需要信息的人實現共享。
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本文標題：ERP系統流程管理的思想原則
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