亞當.斯密(Adam Smith，1776)提出了著名的勞動分工理論，他在《國民財富的性質和原因的研究》(簡稱《國富論》)中寫道：“勞動生產率上最大的增進以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，都是分工的結果”。其原因在于：第一，分工可以推進勞動者生產知識的專業化，促使勞動者在較短的時間內使熟練性技能迅速提高，從而形成生產中的高效率；第二，分工可以使勞動者長時間專注一項工作從而節約或減少因為經常變換工作而耽擱的時間；第三，分工可以促使大量有利于節省勞動的機器和工作方法的出現。亞當.斯密的勞動分工理論提出后的大量實踐證明，這種工作安排確實提高了產量，降低了成本，對大規模生產標準化產品的企業來說收效甚大。其中根據勞動分工理論建立起來的企業生產經營管理模式的典型代表當數亨利.福特(Henry Ford)在福特汽車公司首先采用的“流水生產線”和阿爾弗雷德.斯隆(Alfred Sloan)在通用汽車公司首先采用的“事業部制組織結構”。總而言之，亞當.斯密的勞動分工理論得到了迅速地推廣，并成為了近代產業革命的起點，按照這一理論建立起來的企業生產經營管理模式為提高勞動生產效率，增強企業競爭能力和發展社會生產力發揮了巨大作用。

    但20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運行方式發生了很大的變化，尤其是20世紀70年代兩次石油危機以來西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈。在日益變化的現代市場經濟條件下，企業日漸受到三股不容忽視的力量的挑戰，這三股不容忽視的力量被稱之為3C：顧客(Customer)、競爭(Competition)以及變化(Change)。這三股力量，無論是單獨存在，或是結合在一起，都足以驅使企業進入一個嶄新的領域，主要表現在以下幾個方面：其一，市場的主導權已轉入顧客手中，使市場由賣方市場變為買方市場，顧客選擇商品的余地大為擴展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業的奮斗目標和一切工作的歸宿；其二，以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩操勝券的簡單的競爭方式已被多層面的競爭方式所取代，而這一嶄新的競爭方式緊密圍繞著按合同及時交貨或新產品上市時間、質量滿足顧客要求、成本低于競爭對手、售前咨詢服務及售后維護與升值服務等四個方面內容展開，誰能提供獨占性的產品和一流的服務，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已成為評判企業是否具有競爭力的最集中的體現；其三，消費者需求的多樣性決定了市場需求日益多變，產品的壽命周期越來越短；技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。面對上述三股力量所帶來的挑戰，一個企業要想適應外界環境的迅速變化，要能在激烈的競爭中求得生存與發展，就不僅要采用先進的科學技術，而且要盡快地改變與現代化生產經營不相適應的管理方法，企業應建立起便于對外部環境變化作出靈活反應的管理機制和組織結構。

    而對建立在亞當.斯密的勞動分工理論基礎上的傳統的層級式條塊分割的企業管理模式進行分析就可以發現：企業業務分工越來越細，導致部門越來越多，管理層次也增加了，從而部門間的協調工作也越來越復雜，難以對顧客的需求和多變的市場環境做出快速有效的響應；各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為準，而忽視整個組織的使命，缺乏全心全意為顧客服務的意識。另外，官僚制成為企業組織的主要形態，這種體制將人分為嚴格的上下級關系，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。通過以上分析，特別是在老的工業經濟時代逐步向新的知識經濟時代過渡的過程中，流行200多年的勞動分工理論已經成為亟須變革的羈絆。人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業中進行一場全新意義上的管理革命，使企業再度在市場競爭中成為強者。

一、業務流程再造的概念約定及特征顯現

    美國麻省理工學院計算機教授邁克爾.哈默(Michael Hammer)與CSC Index顧問公司董事長詹姆斯錢皮(James Champy)于1993年合著的《改革公司：企業革命的宣言書》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)中第一次明確地提出了企業業務流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的概念，并指出，200年來人們一直遵循亞當.斯密的勞動分工思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基礎的任務；在后工業時代，應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的流程中去。關于企業業務流程再造的專著現在為數不少，下表列舉了一些有代表性的企業業務流程再造的概念與定義。雖然這些名稱各異，但能看出業務流程再造的基本思路已經為人們所普遍認識和接受。業務流程再造作為一種企業管理思想，在短短的幾年時間內風靡了全世界，成為一股新的管理革新的浪潮。

業務流程再造(BPR)相天的各種定義舉例

    哈默和錢皮在其著作中將業務流程再造定義為：對企業的業務流程(Process)進行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的顯著性的(Dramatic)改善，使企業能最大限度地適應以“顧客、競爭、變化”為特征的現代企業經營環境。這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”和“流程”是應關注的四個核心內容，也是業務流程再造的四個基本特征。

    根本性再思考表明業務流程再造過程中，企業人員必須重新思考業已形成的基本信念，即對長期以來企業在經營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考。這就需要打破原有的思維定勢，進行創造性思維。通過對這些企業運營最根本性問題的仔細思考，企業可能會發現自己賴以存在或運營的前提假設是過時的甚至是錯誤的。

    徹底性再設計表明業務流程再造應對事物進行追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習以及忽視一切規定的結構與過程，進行脫胎換骨式的徹底改造，創造發明出全新的工作方法。它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。只在管理制度和組織形式方面進行小改小革，對根除企業的頑疾無濟于事。

    顯著性改善表明業務流程再造追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍和產生顯著性變化。哈默與錢皮為“顯著改善”制訂了一個目標，即“生產周期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度和企業收益提高40％，市場份額增長25％”。績效的邊際提高只需要更好地調整舊系統，而績效的巨大飛躍才需要以新的系統取代舊的系統。這也是業務流程再造工作的特點和取得成功的標志。

    業務流程再造關注的要點是企業的業務處理流程，是一切“重組”工作開展的核心。流程是四個關鍵詞中最重要、最關鍵的詞。可以說，企業就是依賴各式各樣的流程而運作的。在一個企業中，業務流程決定著組織的運行效率，是企業的生命線。按照價值鏈的觀點，競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節，即業務流程實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。企業再造之所以要從重新設計業務流程著手，是因為原有的業務流程是組織低效率的根源所在。

二、業務流程再造的思想檢視

    除了上面討論的業務流程再造的四個核心內容與基本特征之外，業務流程再造的主要思想還表現在流程導向、系統優化、知識基礎、組織設計和人本管理等五個方面。業務流程再造是一個系統的互動過程，以顧客滿意為基點，及時響應外部環境，提高企業的核心競爭力，在企業內各部門或企業之間密切聯系，協調統一，對組織的業務流程做根本改造的創造性變革。

    首先，管理對象從職能部門向業務流程轉變。傳統的勞動分工有利于操作的標準化，專業化勞動技能的發展以及提高勞動者的工作效率：但其組織形式過分強調了縱向的內部集權控制，缺乏同級部門間的交流與溝通，進而可能影響整個組織的效益。業務流程再造則將管理對象從職能部門轉向企業的業務流程，對業務流程的管理以產出(或服務)和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而削減了各部門間的摩擦，降低了管理費用和管理成本，減少了無效勞動并提高了對顧客的反應速度。

    其次，強調整體流程最優的系統動態性。傳統的勞動分工將作業流程分割成各種簡單的任務，并根據任務的不同組成各個職能管理部門，各部門經理將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而往往忽視了企業的整體目標，不能關注整體業務流程的協調整合。而在目前外部市場瞬息萬變的情況下，企業必須以最快的速度滿足顧客需求的不斷變化。這就要求企業以系統的思想重組業務流程，強調組織業務流程的全局性、動態性和協調性。一方面是企業內部的整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優；一方面是企業間，如供應商或客戶的業務流程整體最優。

    再次，建立以知識平臺為基礎的業務流程再造。傳統的業務流程使相同的知識在企業的不同部門存貯、加工與整理，常常帶來大量相同的冗余工作，造成人力、時間和物力的浪費，并不利于知識在各部門的交流與共享，阻礙了知識的創新進程。通過業務流程再造，企業的知識以業務流程的發展為傳播途徑。企業應首先確定每個流程應該采集的信息，其次構建知識平臺促進不同部門員工的知識交流與共享，避免各部門對信息處理的重復勞動，也為整個業務流程的知識傳播與共享達成現實。因此，知識平臺的構建為整體業務流程的最優提供了條件，業務流程再造也為知識在企業范圍內的有效傳播和創新提供了機遇。

    第四，組織結構設計以業務流程為根本。組織結構的改變應該根據業務流程管理與協調的要求而設計，通過在流程中建立控制程序盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高組織的運轉效率及對市場的反應速度。

    最后，業務流程再造必須以人為本。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業業務流程設計的首要任務，充分考慮顧客的需要，建立一整套使顧客得到最大滿意度的作業方式，真正在整個組織內部貫徹“顧客就是上帝”的經營理念，從而贏得顧客對本企業的信任和對本企業產品的忠誠度，鞏固企業的市場地位。在組織內部，以激發員工的積極性和創造性為目標，強調在組織中充分下放權力，降低決策層級，把“人本管理”思想納入新的組織體系當中，建立以員工為主體的流程化“有機組織”體系，在有機組織中，充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發展，達到員工和組織目標的一致。組織應滿足下屬情感需要、受尊重的需要以及自我實現的需要。為員工提供繼續教育的機會，授予員工決策權利，鼓勵員工自己決策。

三、業務流程再造的個案分析：海爾模式

    在實現成為國際化大企業、世界500強的戰略目標過程中，海爾集團于1999年開始對企業全面進行以市場鏈為紐帶的業務流程再造工程。

    海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以索酬、索賠、和跳閘為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標，以“訂單”為憑據，重新整合管理資源與市場資源，形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零距離、每一個人(流程)的收入都由市場來支付的管理運營模式。具體而言，就是把市場中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的顧客(市場)。服務有效，按合同可以索酬；服務效果不好，對方可以索賠。

    以海爾的設備管理為例，由整合后的技術裝備部根據用戶——產品事業部的要求，將集團全部設備管理整合起來，實行綜合服務，收費標準則經過技術裝備部與產品事業部協商以合同的形式確定下來。這樣，技術裝備部是產品事業部的服務提供者，產品事業部是設備的使用者，也就是技術裝備部的市場。技術裝備部在簽訂了服務合同后，改變了原來的設備管理方式及觀念，將產品事業部的要求，即市場的要求目標，層層分解到每個員工，員工從所負責區域的服務中獲取報酬。不僅如此，如果技術裝備部的服務做得不好，事業部索賠的同時，可使用社會上的設備管理服務，這樣技術裝備部必須提供優質的服務才有市場。因此，海爾所做的表面上似乎是在組織內部作改變，實際上卻形成了與市場緊密相聯系的大市場鏈。以往傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的，每個人都習慣“對內”向各自所承擔的專業化工作負責， “對上”遵照上級的指示執行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于“無人管理”的狀態，并導致整個工作過程協調的機構和人員大量增加，加重了企業運作的成本負擔，降低了應變市場的能力，已不能適應新經濟下企業發展的要求。而通過市場鏈則把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，為顧客提供最直接的服務，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“待向上級請示后再做，從而提高了企業員工的積極性、創造性和責任心，并且快速滿足顧客的個性化要求，從而提高企業經營效率和響應市場速度，使企業獲得倍速發展。

    毋庸置疑，海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造是在面對企業規模和資本迅速擴張的境況之下，為有效發揮大企業的規模經濟性在企業內部管理上的一種戰略創新，它在有效突破“大企業病”的瓶頸的同時，進一步解決了管理團隊的創新協作精神和員工投入回報機制內部化的問題。可以說，業務流程再造理論在海爾集團得到了廣泛的關注，從理論至實踐，由價值到工具，對其進行了深度的挖掘與借鑒，有很多值得總結和推廣的創新之處。

四、業務流程再造的發展愿景：從徹底變革到逐步改進

    業務流程再造的管理思想的提出是革命性的，在這一理論思想的引領下，當時的業務流程再造非常強調“從企業長遠發展的客觀要求出發，全面徹底”改進的激進主張——它要求企業完全拋棄現有的、“沒有用”的流程，以便在一種空白狀態下，重新進行業務流程再設計；它主張企業去思考“合理的流程應該是什么樣的”，“在顧客的眼里，企業的業務流程應該是什么樣的”，“在員工的眼里，企業的業務流程應該是什么樣的”，“第一流的企業是怎樣做的”，“在全新的技術和現代化工具與手段都具備的情況下，企業應該擁有什么樣的業務流程”等一系列根本性的問題，并大膽地將思考結果付諸實踐。客觀而言，從一開始業務流程再造就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業的注意力，成為歐美乃至世界關注的熱點。1994年錢皮所在的CSC Index顧問公司為編寫“再造工程實施情況報告”，抽取了621家北美和歐洲知名企業作為樣本調查，結果表明，在497家美國企業中有69％、在124家歐洲企業中有75％都正在推行一項或多項不同的業務流程再造工程；在余下的企業中，有多數己將業務流程再造工程排進了企業的議事日程。另外，根據麥肯錫公司2001年的報告，1995~1999年間，美國生產力的提高很大一部分源于59個行業中的6個行業，而這些行業中生產力的提高主要源于業務流程再造帶來的管理模式的改進，而不是新技術的應用。

    但是，在20世紀90年代中后期，狂熱的再造主義在實踐活動中卻頻頻遇到挫折，2001年英國FCD調查機構對全球600個業務流程再造項目進行了調查，其中78％的企業項目取得的效果與預期相距甚遠，甚至有45％的項目使企業取得負面效益，只有22％的企業取得了成功。在較高的失敗率面前，人們開始反思，學者們逐漸認識到，傳統的組織分工理論并沒有過時，在現代企業里擁有十分強大的效力，是業務流程再造理論做不到的。試圖全面拋棄傳統組織管理理論，尋找或創造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或實踐體系是不現實的。

    具體可操作性的思想應該是揚棄早期所宣揚的激進式再造主張，并促使它與其他管理理論中的新技術、新方法、新趨勢相融合，進而演繹出一系列可調和、更貼近企業現實、更利于實踐績效改進的管理變革思想體系。～部分研究者開始對業務流程再造的思路進行了反思，強化“流程”的觀念，弱化原有的“徹底性”、“顯著性”的提法，提出了不同于漢默和錢皮所倡導的業務流程再造的路徑。其中比較有代表性的是著名流程研究學者佩帕德(J Peppard)與羅蘭(P Rowland)。他們認為業務流程再造有兩種途徑：從零開始徹底拋棄原有流程，重新設計新流程，即激進的改革：在現有流程的基礎上進行不斷地改善，即系統的改進。后一種方法比前一種要稍溫和，也許我們可以用革命和改良來代表兩種業務流程再造的途徑。在這個背景下，以“流程”為核心的流程管理理念就應運而生了。流程管理(Process Management)是一種以規范化地構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化方法。與業務流程再造的定義相似，流程管理的定義中也包含了幾個關鍵詞：規范化、流程、持續性和系統化。從這個定義可以看出，流程管理思想將原來業務流程再造定義中的徹底性、根本性融進了規范化、系統化中；指出組織要從系統(企業或者某個組織)的實際情況出發，進行不同層面的流程的變革：對現有流程進行一定的改進，規范化現有流程，甚至徹底地重新設計業務流程等等。同時，流程管理的定義指出，流程管理是一種系統化的方法，是持續的、不斷提升的動態過程。流程管理的定義更加強調了流程的重要性，它最終的目標是建立卓越流程。可以看到，流程管理確實已經成為了一種講求實效、切實可行的管理理念，因此絕對值得我們進行學習和推廣應用。
 

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本文標題：業務流程再造（BPR）理論的全景式展示

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