“企業的業務流程管理并不是一件容易的事，對已經做到卓效流程管理的企業而言，繼續提升業務流程管理就更難了。”“簡柏特”中國及日本區首席執行官前川充留連睡覺都會想一遍公司的業務流程，他希望創出精益求精的業務流程管理理念。
20世紀90年代，“簡柏特”作為通用電氣公司(GE)的事業部，通過科學的業務流程管理為GE每年減少超過10億美元的成本。后來，“簡柏特”獨立成一家專門提供流程外包服務的公司，并在華積累了近10年的經驗。如今，前川充留提出了卓效企業流程(SEP)的概念，“過去的業務流程管理往往只關注單個流程或單個業務部門的效率，而卓效流程管理采用端對端方法讓企業的業績提升效果是過去的2-5倍。”
“究竟什么是業務流程管理?”筒柏特公司中國區首席運營官曹潤寰對它的解釋更讓人覺得通俗易懂，他講了一個故事：
“從前有個和尚，他每天都要去很遠的地方打水，往返需要2個時辰，回到寺院里還有很多佛事要做。終于有一天他想到了一個好辦法——在寺院里打了一口井，如此一來他就節省了打水的時間，可以把更多的時間放在重要的事情上。業務流程管理也是同樣的道理，就是找到更合理的方式優化業務流程。”
“在‘簡柏特’，做好業務流程管理最重要的是2個要素：第一個是人，就是這個人要有以客戶為中心的意識；第二個是精益六西格瑪和其他的質量工具。一旦有這樣的人和工具，就可以持續地改進他們的工作流程。”前川充留表示。
走進“簡柏特”，“Care People(關心、珍視員工)”的設計隨處可見：為每人配備可360度自由旋轉、升降的鍵盤支架以供員工選擇最舒適的工作姿勢；為每個工作間配備的電視每天都例行播放著健身操、眼保健操；休息室中的毽球、羽毛球等娛樂工具應有盡有。
桑德拉正在參加“簡柏特”新經理人項目(GEM)的畢業典禮，這是“簡柏特”推出的一項針對職員級別的全球領導力項目，目的是要建立堅實的領導力基礎，發表和訓練下一代經理人。
“這里更像一所學校，它能給你一種滿足感，讓你不斷地去追求，去突破。”桑德拉表示，“過去12個月的培訓，能夠和公司領導者如此近距離互動，對個人技能有很大提高。”“簡柏特”的員工都已經把堵訓看成是對個人最大的獎勵。
最近，賽琳娜剛從印度南部海德拉巴市培訓歸來。“世界各地匯集而來的簡柏特運營領導力項目(GOLD)成員身著學士服。手捧鮮花歡呼雀躍，我真的很享受那一刻。”賽琳娜說。
“記得當初被選人項目時曾經有過短暫的興奮，但接踵而來的是一個又一個挑戰。我始終不會忘記那一次次緊張的課堂培訓，有趣而富有挑戰的小組作業，賦予啟迪和震撼的高層對話，令人耳目一新的團隊活動，還有彼此之間結下的友誼和信賴。”賽琳娜告訴記者。
“GOLD項目對我們未來的成功非常重要，它是對我們員工的一項投資。從而讓參與者得到最好的發展。這是為我們培養最佳領導者的好機會，它可以幫助我們為客戶提供世界級水平的卓效運營服務。”前川充留表示。
除了GEM項目和GOLD項目以外，還有3個針對經理人的培訓項目，它們分別是與人力資源相關的HRLP項目、與財務相關的FMP項目和與IT相關的IMLP項目。
“‘簡柏特’制定了一整套完善的培訓體系，以促進員工專業技能的提高和領導能力的發展。”前川充留強調，“我們為員工提供再教育機會，如MBA教育、會計二學位教育等，使得他們自身在業務素質上有了顯著的提高。除此之外，‘簡柏特’還提供各種語言培訓、溝通培訓、六西格瑪培訓、海外培訓等，通過‘簡柏特大學’計劃實現員工素質和技能的全面提升。”
“人員的培養對建立卓效流程有著重大的作用，企業的業務流程包括采購、營運、財務、人力資源等諸多環節，如果不能創建一支卓效的團隊，那么卓效流程也就無從談起。”前川充留補充說，“目前‘簡柏特’的培訓機制也是業務流程優化的結果，最初我們并沒有這么完善的培訓體系，對新人職員工的培訓也沒有系統化。后來，通過不斷設計和改進流程，將整個培訓標準化，終于實現了這個環節的合理優化。”
如今，前川充留最不想看到的一件事就是競爭者從他管理的業務服務中心挖走員工，包括像“IBM”“埃森哲”“惠普”這樣強勢的競爭對手。因為這里云集著全球最高效的員工。在“簡柏特”的3.7萬名員工中，2萬多人參加了精益方法培訓，1800多人接受了精益六西格瑪綠帶培訓，500多人接受了精益六西格瑪黑帶培訓。
“精益六西格瑪是品質管理的概念，達到精益六西格瑪相當于在100萬個機會里，只找到3.4個瑕疵，幾近完美。”前川充留要做的正是將精益六西格瑪理念融入業務流程管理中，讓整個業務流程變得更加完美。
前川充留提出的卓效流程管理是一套端對端的方法，也就是說一個業務過程中的所有活動都必須一起工作，實施各項活動的每一個人不能只將眼光局限于自己負責的一小塊任務上，而不顧其他，應把自己當成是團隊中的一名成員。“業務過程中的所有活動都必須進行過程設計，表明什么活動應在何時、由誰來執行，這樣才能保證業務過程實施的一致性。”
“如果有新員工沒有參加培訓，那么這個員工對于公司的理解和對基本技能的掌握就會有別于其他員工。所以，造成的結果是沒有培訓的員工可能在真實的工作環境下出錯。比如，員工出差報賬的時候連單子都不會填，不知道怎么進入我們的付款賬目，錢是收不回來的。”前川充留舉了一個“牽一發而動全身”的例子。
“我們不能孤立流程中的任何一個環節。”前川充留又舉了訂單履行的例子，“訂單履行包括從客戶發出訂單起到客戶收到產品直至付款的整個過程。從訂購到付款這個過程將客戶服務、物流、財務乃至制造等一系列活動整合在一起，以求完成一個共同的目標。”
“簡柏特”一般會選擇幾個主要的業務過程，然后對其各自的活動協同多個部門一起執行。“我們會建立起一個SIPOC(供應商、輸入、過程、輸出、顧客)模式，將所需解決的問題與某個特定的業務過程聯系起來，并畫出流程圖。流程圖是一個分析性的框架結構，它確定了引發問題的具體行為。一旦確定了引起問題的根源，那么修正措施便能直接有效地解決問題。”前川充留進一步表示，“這可能需要調整各自部門的績效，盡量使它們之間有效。”
“在出現漏洞的時候，我們能夠及時發現它，并且用不同的辦法和工具改善它。與此同時，我們會把一些標準化的流程放到系統上，在計算機系統上進行自動管理和跟蹤，這些是我們在日常的每個業務流程管理中能夠做得比較好的地方。”前川充留自豪地講。
通過對3000多個“簡柏特”所管理的流程中的2億多筆業務處理的數據進行試驗、測試和嚴格分析，“簡柏特”確立了業績上乘的公司在一個業務流程的各個層次上所能實現的一系列最佳參照。
“對我來說，現在最大的挑戰就是如何在現有基礎上提升流程管理。其實，流程管理的優化是無止境的，現在我們可以把業績提升2-5倍，將來也會再提升，當然，這需要更強大的IT技術來支持。”前川充留如是說。
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