邁克爾.哈默（Michael Hammer）和史蒂文.斯坦頓（Steven Stanton）在《流程型企業如何有效運作》（參見哈佛《商業評論》2008年5月號）一文中指出，大多數企業都缺乏嚴格的流程評估指標。他們可能對于成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對流程的哪些方面進行評估。他們的評估系統被限定在組織各個邊界內，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，在企業向流程型企業轉變的過程中，管理人員要透徹分析，確定流程中哪些方面與實現組織的總體目標最為直接相關。哈默還提到，如果要讓一線人員和管理人員重視流程，公司至少應將他們的一部分薪酬與流程績效掛鉤。
從上述觀點可以看到，如果要讓企業的流程體系順暢運行起來，制定合適的績效指標并促進流程改進是不可或缺的，而且把流程績效納入薪酬績效體系更為有效。流程指標的制定以及流程結果的運用，都是流程績效體系的重要內容，但筆者認為，要建立一個完整的流程績效體系，還需考慮更多因素。
流程績效體系定位和導向
流程績效體系的建立不僅僅是為了促進流程的執行和改進，為企業的戰略執行保駕護航，而且要促進流程管理體系的建立和有效運行。如果企業剛剛開始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設的階段，那么企業就不適合只評價流程執行的效果，而應該思考開展哪些維度的評價能夠促進體系建立。如果企業希望流程管理組織能夠有效開展工作，那么就應該開展對該組織的效能評價。如果企業當前比較注重流程的效率，那么績效評價就應該側重效率。換言之，企業流程管理所處的階段（成熟度）決定了流程績效體系當前的定位，企業發展所關注的重點決定了流程績效體系的導向。流程管理組織在設計流程績效體系的時候不能僅僅是依葫蘆畫瓢，把通用性的績效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點，量身定做體系。
舉個例子，某市移動公司在實踐流程績效評價的過程中經歷了三個階段的演變，切合了企業流程管理的逐步發展。2008年5月，該移動公司為應對日益激烈的競爭環境，理順內部流程，提升企業競爭力，開展了內部服務體系建設工程，該工程的核心是通過建立流程管理機制，明晰和優化流程，提升全員內部服務理念和水平。建設的內容包括了理念的引入和學習、流程管理組織和機制建立、重點流程診斷和優化、服務承諾制定等，覆蓋全公司所有層級和部門，歷時5個月。該公司在項目開始之初就設計了考核方案，并指出該方案重點是促進流程管理體系的建立，兼顧后續部分重點流程運行效果及內部服務滿意度評價。因此，該方案針對各部門對相關工作的配合程度和效果設置了考核指標，并鼓勵突出貢獻。
2009年，當流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進體系建立的指標，延續了2008年選出的關鍵流程運行效果監控、流程優化和服務滿意度考核。此時該公司關注的流程效果主要在效率方面。
到了2010年，當流程效率、服務理念已經深入人心的時候，該公司認為要從效率導向提升到質量導向，并在流程優化中引入端到端流程的理念，進一步打破組織界限、提升各部門流程管理的視角。同時該公司還提倡流程創新和加強流程電子化。因此，年度的考核方案中對上述各方面均有相應的設計。
誰來負責流程績效評價
一般來說可以由流程歸口負責部門/流程經理或流程管理部門來評價流程績效。誰來評價更合適呢？這要看評價什么內容。如果評價流程運行效果，從流程的熟悉程度來說，流程歸口負責部門/流程經理更為熟悉，對流程運行效果的感知更為直接，而且更容易發現問題產生的根源。由他們來評價比較合適。如果評價流程優化的效果，由流程管理部門或者流程的客戶來評價比較合適。如果評價流程管理組織的效能，由流程管理部門或更高一級組織評價比較合適。當然了，如果IT系統的支撐足夠充分，可以直接從系統中獲取數據，誰來評價都是可以的。
如果企業愿意，也可以請熟悉行業和流程專業領域的第三方公司開展評價，一方面借助他們的專業性和客觀性，另一方面可以借助外部機構獲取更多標桿企業先進做法的信息。
簡言之，企業要依據評價的內容選擇合適的評價主體。
從哪些維度開展評價
1、流程效能。
流程是業務和管理的載體，是流程績效評價最重要的維度。評價的框架可以分為整體評價、重點流程評價以及標桿案例分析三大部分（見下圖1）。
圖 1：流程評價框架
（1） 整體評價。
在整體評價中，重點流程領域的分析是重點，目的在于通過對各流程領域的重要性、整體績效表現兩個維度的評估，找到當前存在問題的領域。然后，結合企業當前或來年的戰略重點，初步確定需要重點關注的流程領域。
（2）關鍵流程評價。
整體流程評價的細致程度相對較低，因此需要通過關鍵流程評價分析具體問題。同時，由此得出的結果可以進一步和整體流程評價的結論相互印證，最終確定重點關注的流程領域。在這里我們引入一個名為PEMM（流程與企業成熟度）的評估模型，該模型是流程再造創始人邁克爾·哈默教授與多家領先企業合作，用5年時間創建的流程評估模型，該模型框架可以幫助企業高管理解、規劃和評估基于流程的企業變革。該模型包含了確保流程持續取得高績效的五個因素（流程能動因素），以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業能力，見圖2。這五個因素可再細分，并對應相應的等級。流程能動因素相互依存：一旦其中一個因素缺失，其他因素也會失效。如果五個能動因素中只有四個達到某一級別，就不能說該流程也達到了該級別，而是應該屬于下一級。換句話說，流程能動因素的等級取決于各維度中最低的等級。同時，企業必須使其企業能力達到相應的等級后, 才能支持相應等級的流程能動因素，實現相應的流程績效表現。這就是企業能力與流程能動因素的關系。
PEMM并沒有具體規定特定流程的細節，因此我們可以視其為適用于整個企業的標準評估方法，有利于企業對各評估結果進行有意義地比較，同時也可以應用于任何一種行業。
圖 2：PEMM模型
該模型運用在關鍵流程評價的意義在于，企業可以對照各因素等級所描述的情況評定流程的等級，尋找短板所在，同時明確改進的方向（低等級往高等級提升）。我們建議由流程經理組織流程參與者共同討論確定等級，這樣的結果相對來說更為客觀。
關鍵流程評價的第二部分工作是流程實務考察。主要是通過資料、數據的提取、流程痕跡的考察，對流程的規范性、有效性進行判別。比如流程執行者是否按照流程規范填寫表單，文件版本控制是否規范，流程的審批環節時間是否過長，效率低下等，由此發現具體的改善點。
關鍵流程評價還可以開展常規的效率方面的評價，如相關節點是否在承諾時間內完成。有些企業從端到端流程的視角設計相關指標。如英國電信（BT）從客戶體驗出發度量流程，開展的“21C 客戶體驗”項目。項目把企業內分段、分散的流程整合為三大端到端流程：
L2C（lead to cash），即從識別客戶到現金收入的流程，體現的是企業運營的服務開通能力；
T2R（trouble to resolve），即從故障識別到故障解決的流程，體現的是企業運營的服務保障能力；
C2M（conceptto market），即從新業務概念驗證到最終可以出售的流程，體現的是企業運營的服務就緒能力。
引入新的度量體系和度量指標來增加流程優化的可操作性，量化客戶體驗。BT 將整合后的三大流程（L2C、T2R、C2M）分別進行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服務時長（cycle time，CT）的全程度量和考核。
圖3 BT業務L2C流程度量圖
（3）標桿案例分析。
在評價的過程中，不能光找問題，說痛處，同時也要善于發現優點和亮點。通過標桿案例的分析和宣傳，一方面可以借鑒好的經驗，總結教訓，另一方面可以調動各部門、員工的積極性，有利于企業文化的營造。
2．流程優化和管理創新。
如果企業鼓勵部門或員工不斷優化流程，可以設置流程優化方面的指標，包含流程優化計劃是否按計劃推進，優化是否達到預期的效果，配合部門的積極性，流程文件是否符合公司要求等。如果企業鼓勵流程管理創新，可以對部門/員工提出的創新點數量、質量方面進行評價。
3．流程電子化。
為了促進流程固化到IT系統，有些企業會開展流程電子化方面的評價，一般以數量為指標。
4．流程管理組織效能。
如前所述，流程績效體系應能促進流程管理體系的有效運行，因此企業也應該開展這方面的評價。從該組織的運作效率是否高效，相關的管理流程是否完善，管理組織的人員（含流程經理隊伍）是否勝任等方面進行考察。
應該注意哪些事項
在績效體系運行一段時間后，企業應該反思一下，這套體系是否合理、有效？比如績效指標是否促進了內部協作、服務質量提升的管理目標？考核方式（定量/定性）是否與目前企業所處的水平相適應？考核的頻率是否合適？考核是否覆蓋企業業務和管理的重點領域？考核的細致度是否足夠？以上這些問題都是在考核評價時需要重點關注的問題。績效考核指標體系力求平衡，能全面地反映企業流程績效的狀況。對績效指標的考核要抓住“關鍵”，不能追求面面俱到，以致失去績效指標考核的本來意義。
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