當六西格瑪（6σ）開始流行的時候，很多企業都傾向于把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”。同樣地，當流程管理成為主流之后，碰到問題，企業管理層也會第一時間就想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優化甚至流程再造都自然成為了很多管理者的選擇。
比如國內某大型集團，希望通過流程管理改進現有業務水平，歷時近半年時間，結果發現：40%的員工不知道本部門流程優化的目標是什么；30%的部門沒有開展工作；近30%做得較好的部門也僅僅是停留在繪制流程圖上，相關部門還沒有執行過優化后的流程，更談不上總結流程優化的效果了。究其原因，也許老總的一句話可以讓我們深思：“管理部門應加強自身的專業力量，引導各部門的優化工作，而不是單純的監督和罰款。”
流程管理不是萬能的，并不是所有的問題都可以通過流程優化來解決。流程本身的優化與以解決業務問題為導向的流程優化是不同的。管理上有了問題，沒有詳盡地分析和判斷，直接就下令各部門各自尋找自己的問題并進行流程優化；作為主導者的管理部門為了體現自己的重視，匆忙之間便隨機選擇一個問題作為流程優化的突破口；管理者們開始不自覺地把“流程優化”作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這實際嗎？
流程管理僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都與流程息息相關，但導致問題的根本原因卻并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優化手段來解決時，首先需要分析問題產生的原因，再評估這些原因中有多少是因為流程的問題而引起的。
流程管理既然不是萬能的，我們是不是就不需要流程管理了呢？當然這種想法也是不正確的。我們要考慮的是什么樣的問題適合從流程角度切入去解決？怎樣才能最大限度地發揮流程管理的作用？為了更好地利用流程管理工具，達到管理提升的目的，在實施流程優化之前需確定以下幾個原則和方法：
首先，需取得高層領導的參與和支持
業務流程優化是一個“一把手”工程，高層領導持續地參與和明確地支持能明顯提高成功的概率。因為流程優化在一定程度上是改變企業模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。有時甚至會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。在公司“一把手”的帶動下，成立流程優化領導小組，必須由“一把手”任組長，各分管副總擔任分組組長，專門負責所管轄部門的流程優化工作，中層領導也必須深度參與。
其次，確定流程優化的目標和方向
每個流程的優化都必須有明確的方向，這是開展流程優化的基礎，也是第一步。所以，企業應以業務提升、規范管理、解決問題為導向，以提高企業組織的效率和企業內部協調能力為目標，并由此細分出各業務部門的具體目標。
目標明確之后，我們可以據此來設定流程的考核指標，也就是衡量流程優化效果好壞的指標。只有當明確了指標，流程優化的方案才有制定的依據。
第三，注重業務流程優化的方法
1、水平工作整合：將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，并能為顧客提供單一的接觸點。
2、垂直工作整合：適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報。
3、工作次序最佳化：利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。
小優化于流程之內調整，大優化通過流程之間兼并、刪減調整。組織定位、職能、授權等問題需要同步考慮，這些問題厘清了，會發現很多流程甚至毫無存在的必要。
流程優化完成之后，還要通過宣貫與培訓建立流程持續優化和考核監督制度，以將優化的流程“固化”下來，成為新的業務行為規范和執行標準。
流程管理不是萬能的，但是沒有流程管理是萬萬不能的。流程管理的目標不是把企業簡單判斷復雜化，而是把業務判斷理性化、知識化，一般業務常規化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少對執行層人員的口頭要求，提升執行的效率，解放更多中層管理，使管理層成為員工的教練。
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本文標題：ERP流程管理不是萬能的
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