1 概述
2002年以來國內煤炭行業固定資產投資高速增長，帶動煤炭勘察設計市場經歷了前所未有的繁榮局面，各煤炭勘察設計企業的經濟效益都保持了快速增長。煤炭勘察設計企業的改革恰逢煤炭行業復蘇，為傳統設計院向工程公司的轉變提供了很好的機會。為了適應社會主義市場經濟體制，1999年建設部以《大型設計單位創建國際型丁程公司的指導意見》(建設[1999]215號)開始了大型工程設計單位創建國際性工程公司過程，指出了未來大型設計單位發展目標是創建成為具有設計、采購、建設(簡稱EPC)總承包能力的國際型工程公司。煤炭行業國家級設計院基本按這個方向進行了改革，采用循序漸進式的發展路徑初步形成了以設計為龍頭，以工程總承包為支柱的工程公司。但當前各勘察設計單位同質化競爭嚴重，導致設計費越報越低，已經嚴重影響了行業的發展。隨著煤炭基建市場的萎縮，煤炭行業勘察設計單位必須實現走出去戰略才能求得生存，而只有成為真正的工程公司才能在國際市場上立足，但和國內石化、有色、冶金、電力等行業勘察設計企業相比還差得比較遠。筆者通過對礦井設計和項目管理過程中存在的問題進行分析，發現采用流程管理是煤炭勘察設計企業向工程公司轉型的最佳之路。
2 設計流程和設計項目管理存在問題
2.1 設計流程管理存在問題
目前各煤炭設計院計算機出圖率都達到了100％，相對于原來的手工出圖可以說效率有了很大提升，大大縮短了設計周期。但目前設計周期的再提升遇到了瓶頸，如果再從單個環節提升效率，對整個設計周期的縮短已經很有限，因為單個設計環節效率的提升并不等于總體效率的提升。實際上多數設計流程都遵從8／2法則，大約80％的時間都用在等待、排隊等流程上，而真正用來處理業務的時間只有20％。這也說明真正創造價值的是20％的時間，但要想提高效率從縮短等待時間出發更有效果。
目前對設計流程的控制還處在手工管理階段，為按時完成項目，項目負責人將大量的時間用在各專業的協調和每個專業進度的掌握上，無法更好從整體上優化項目。礦井設計過程是管理信息和設計資料的傳遞、處理，這些信息基本還是以紙質資料來傳遞。礦井在設計過程中委托資料少則幾十個，多則能達到上百個。所有的委托資料均需經過設計、校核、審核、項目負責人簽字，每一份資料均面向多個專業，資料提給各個專業之后，每個專業的進度均不一樣，因此雖然有的專業已完成資料的處理，但因為相關專業沒有完成，下一專業的工作仍無法啟動，導致無效的等待時間發生，這導致項目負責人不停的追問各專業進度情況，無效時間進一步增長。由于沒有統一的信息共享平臺，各專業沒有辦法及時掌握項目及相關專業進度信息，每個人都只有相關專業委托來的一部分資料，無關專業之間不發生任何聯系，難以對項目進行整體上優化考慮。有些資料在設計過程中還會調整修改，由此引發的資料間的連鎖反應更使控制難度增大，有時設計已經收口出版了。但各專業在有些數據上還存在不一致的情況。
2.2 設計項目管理存在問題
2.2.1 設計過程管理
在IS09000程序文件中已經對設計程序進行了嚴格的規定，與設計程序文件相配套的則是眾多管理規定，設計文件編制程序見表1。
表1設計文件編制程序
由表l可以看出整個設計過程共經歷8個階段，牽涉到公司市場部、技術部、專業所、信檔中心、出版中心等多個部門，涉及到10個管理規定。需要留存的IS09000單據達到18個。應該說IS09000文件將設計過程進行了總結固化，并按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則㈩設計了眾多的表單。理想情況下如果半年內能走完整個流程應該說不會有太多問題，但實際情況復雜的多，最終導致設計過程管理處于一種失控狀態。比如第6個階段不在組織控制范圍之內。而且目前國內審查核準程序較亂，一個文件要經歷多次審查后才能最終定稿，因此一般設計周期都會超過一年。目前設計過程管理基本全依靠項目負責人手工管理，一旦時問過長項目負責人管理的難度很大。個別情況下還會調整項目負責人，由于沒有實現信息化管理，新項目負責人要想全面了解項目情況基本上不太可能。設計過程涉及公司多個業務所和職能部門，項目進度經常受其他因素影響不能保證，設計過程中協調工作量較大。
2.2.2設計項目管理
我國煤礦基本建設程序十分復雜，從總體規劃開始到項目投產大體要經歷項目可行性研究、項目申請報告、資源開發利用方案、初步設計、安全專篇、施工圖設計等主要過程，為保證項目順利進行，業主一般委托一家設計單位服務全過程。根據前述設計過程管理分析，如此眾多的文件都要經歷上述過程。如何實現項目的有效管理是很大的問題。目前各煤炭勘查設計企業普遍采用綜合所模式，其優點是公司領導協調工作量少，可以將工作重心放到公司的發展戰略上，但其缺點也很明顯，領導無法直接掌握項目的進展情況，由于職能式部門各有自己的利益，在跟領導匯報工作時會有意無意的過濾掉對自己不利的信息。沒有統一信息平臺的支持，同一個項目在不同部門間形成了信息孤島。現有項目管理過分依賴項目負責人素質的高低，可以說除了項目負責人掌握整個項目的進展情況外，其余參與人員掌握的都是某一側面的信息。這造成兩個比較嚴重的問題：一是一旦項目負責人離職對項目順利推進造成很大的困難；二是由于其他人員參與度低，工作上的主動性不強，整個項目的推進全靠項目負責人督促，由于項目負責人并沒有直接管理權力，項目管理難度大，嚴重挫傷了項目負責人的積極性。
3 流程管理實施分析
3.1 流程管理簡介(BPM)
流程管理(Business Process Management)是20世紀90年代出現的管理思想和管理技術，一般認為其源自哈默和錢皮等人提出的業務流程再造(BPR)理論。由于流程管理還處在發展階段，關于什么是流程管理并沒有一個統一的定義，目前較統一的認識是：流程管理是一種以顧客為導向，通過跨職能協作，不斷提高企業所有流程增值能力的系統化管理方法與技術。現在企業的科層式職能組織結構建寺在泰勒的科學管理理論上，其關注和核心是企業內部的分工和組織部門內效率的提升。傳統企業構建的基礎是短缺的市場環境，只要企業能夠合理劃分分工，最大限度的提高效率就可以追求最大利潤。但隨著技術的發展，過去的賣方市場已經轉變為買方市場，流程管理就是在市場環境變化之下在繼承和發展早期管理思想的基礎上發展起來的。流程管理思想的發展大致經歷了三個階段：一是萌芽階段，泰勒科學管理時期作業程序化，以福特流水線生產模式為代表；二是產牛成長階段。以加強質量控制為特征，以全面質量管理(TQM)為代表；三是全面發展。以信息技術為支撐，以流程再造(BPR)過渡到流程管理(BPM)為特征。
3.2 流程管理與IS09000
目前各煤炭勘察設計企業基本都通過了IS09tX)o質量管理體系為主的“三合一”認證體系。但現有質量管理體系關注的是企業內部過程質量的控制，流程管理除了關注質量之外更關注是否為顧客創造價值。但二者之間既有聯系又有區別，IS09000文件包括質量手冊、程序文件、管理規定(含質量記錄)，其中程序文件就是業務流程，應該說通過質量認證的企業已經具備了實施流程管理的基礎。IS09000以客戶為中心，注重質量控制，通過規范業務流程，體系化運作，利用一系列質量記錄確保產品質量可追溯、可測量、可控制。應該說IS09000更關注微觀具體活動控制記錄和測量，眼光聚集在企業內部。流程管理在保證質量的同時，更強調提高組織內部的效率，通過流程的不斷優化為顧客增加價值，同時降低企業的運行成本。IS0900}立足在企業現有的組織架構之下，對于很多跨多個部門的業務流程并不擅長，而這正是流程管理的強項。在企業只實行IS09000而末使用IS09004指南標準時，流程管理是保證質量管理體系能持續改進和優化的一種保證。國際上通行的工程公司一般都采用的是以項目管理為核心的矩陣型組織結構，而采用流程管理可以很好的由現在職能式組織結構向矩陣型轉變。流程管理是質量管理的進一步發展，是企業為了適應市場變化，把原來管理的重點僅僅集中產品質量管理擴展到企業管理全面標準化的更高級管理形式。
3.3 實施流程管理的必要性
由傳統設計院改制而來的工程公司其本身發展規律就要求采用流程管理，原來計劃經濟體制下人為的設計、采購、施丁等環節已經隨著市場的發展而重新整合到一起，追求整體最優。企業由價值鏈的一個環節，擴展到價值鏈的其他環節。目前工程公司還擴展到運營環節，可以說以后工程公司業務范圍將由項目前期為主逐漸過渡到項目全壽命周期，隨著企業價值鏈的延長，企業管理的內容和范圍也相應擴大。如果還僅僅關注質量管理，那就不能適應企業未來發展管理的需要。
企業內部效率的提高和運營成本的降低離不開考核，煤炭行業工程公司多數沒有實行真正的項目經理負責制，因此無法以項目來考核人員。流程管理的突出特點就是把績效考核指標納入流程當中，在流程運轉過程中記錄這些指標，對相關責任人進行考核評價。根據參與流程的多少和完成情況，系統自動對其工作質量和任務量進行統計評價，能夠很好的激勵大家工作，避免干多干少一個樣的情況發生。
現在勘察設計行業競爭十分激烈。帶來的一個直接后果就是人員變動較大。勘察設計企業和其他企業相比對人才的培養和依賴性更大，技術專家和技術人員是勘察設計企業最大的財富。采用流程管理可以將專家和骨干的經驗固定下來，即使有個別人離職也不會對公司運營造成大的影響。同時采用流程管理可以加快對新員工的培養，大量的技術人員是工程公司發展的保障。
企業為了信息化實施了很多系統，如人力資源管理系統、行業ERP軟件、財務管理系統、知識管理系統，可以說部門效率得到很大提高，但同時也造成了信息孤島。實際上真正為企業創造價值的都是跨部門的流程，由于信息孤島的存在，會造成企業流程運轉效率低下、對外界變化響應速度慢。基于SOA(Service-Oriented Architecture)架構的BPM管理系統能夠很好的解決這個問題。
3.4 流程管理的實施
流程管理在國際上已經處于發展成熟階段，但在我國才剛剛起步。流程管理是一個管理方法和技術，大到跨國公司小到幾十人的企業都可以采用流程管理，因此這就需要每個企業根據自己的特點來決定如何實施流程管理。國內華為和海爾流程改造應用很成功，其歷時5、6年時問花費10多個億，當然這和企業的規模有很大關系，但同時也說明流程管理不是一件很容易的事情。工程公司都有很好的質量管理基礎，在IS09000文件中已經對企業的主要業務都制定了流程，應該說已經具備了流程管理的基礎。
任何一項新的管理方法的實施都離不開公司高層的支持，流程管理實施中必然會涉及到各種各樣的問題，沒有管理層的推動是很難順利推行的，所以說流程管理是自上而下的管理變革。要實施流程管理首先應該做好組織上的準備，應在公司內成立以公司主要領導牽頭的企業流程管理部門，然后聘請專業的咨詢機構對公司現狀進行診斷分析并從整體對公司流程管理進行布置。公司內部業務流程最熟悉的還是公司內部管理和技術人員，咨詢公司主要還是負責把握方向和理論指導，不能期望咨詢公司把工作全部做好，直接拿來就用，因此公司骨干員工的參與和培訓也十分重要；其次需要IT系統的支持，如在前述設計過程和項目管理所提到的單是一個文件編制就需要很多記錄單據，靠人工是行不通的，因此沒有信息化支持的流程很難推行下去，流程的執行需要信息化作為固化手段，目前市場上已有不少成熟的基于SOA架構的BPMS可供采用，企業應該分析自身情況后選擇最合適自己的產品，利用BPMS消除公司部門間信息化孤島；規劃實施階段在咨詢公司的幫助下定義公司流程，流程管理的價值在于系統化，企業應該梳理出自己的戰略流程、管理流程和業務流程，利用流程管理可以實現公司高層規劃、中層管控、業務部門執行，可以很好的實現公司戰略在流程上的落地。梳理出流程之后企業可先在幾個部門實施，運行幾個核心流程，流程本身也需要監控，考核、分析、改進，在運行之后應針對問題對流程進行重新設計，并將優化后的流程固定。流程也有生命周期，其要經歷設計、監控、優化，退出等階段。企業內部的動力源自考核和激勵。必須將企業內績效考核和流程管理結合起來，只有這樣大家才有動力去積極推進流程管理，同時會積極的管理流程、優化流程。
4 結論
流程管理可以將隱藏在企業業務運轉過程中的流程可視化起來，可以大大減少企業內部溝通成本。通過流程管理每個人可以知道自己在公司的位置，可以知道自己現在所做工作的最終產品是什么，不再以局部眼光來看自己的工作。各層次的管理可以更清晰，領導可以隨時查看每個人的負荷情況，公司高層可以隨時掌握項目管理情況，流程打通部門之間的阻隔，可以對高層做到信息透明。流程管理可以保證公司不同項目上處理模式標準的統一，避免項目管理上的隨意性。當然不能期望采用流程管理來解決所有的問題，但流程管理代表企業未來管理的發展方向，可以說是大勢所趨。
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本文標題：流程管理在煤炭勘察合計企業中的應用展望
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