自上個世紀90年代BPR、BPM理論在全球風行，流程管理的意識也逐漸滲入了中國的企業。不過，時至今日，談到流程管理，多數企業管理人員還只是局限于講一些諸如流程圖、流程梳理之類的工作內容，并未對流程管理的全貌有所認識。

    造成這種情況的原因有很多，比如：企業的流程未被顯性化；顯性化的流程多數是分離的、未體現出關聯的；顯性化的流程多數是層級不清的，甚至邊界不清等等。無論上述哪種原因，歸結起來都屬于企業流程體系問題，有的可能根本無體系或者是體系混亂。

    流程無體系或體系混亂的危害，恐怕很多企業還沒體會到。筆者在一些國有老牌重型裝備制造企業從事流程咨詢工作的時候就發現，有的管理者認為他們沒必要為了成體系而制作一整套流程文件，只要能畫出幾個關鍵業務活動的寥寥幾張流程圖就足夠了，然后把圖貼在相關人員的辦公桌角上，流程管理就開始了。這邏輯就如同用心寫出一個制度文件指望大家能照章辦事一樣。

    無體系的流程往往會讓人 “一葉障目，不見泰山”，因為人們只能看到自己手頭的事，看不到它與其它部門其它人的關聯，看不到它所屬業務模塊乃至整個企業價值鏈中的角色和作用，從而也就感受不到自己的工作對于上下游的價值。另外，不成體系的流程其實也很難體現出流程管理的薄弱點、重點及難點，總會誘使人們有意無意地“遺忘”流程文件的要求，重新陷入過往工作的“約定俗成”，讓流程文件成為一紙空文，讓流程管理工作永遠在原地踏步。

    既然構建流程體系如此重要，那么流程體系搭建的基本原則是怎樣的呢？根據延展咨詢多年的流程咨詢經驗，總結了如下六個層級的流程體系模型，該模型不受限于行業種類或企業組織模式，是一個具有方法論性質的通用性體系建構方法：

    第一層——流程模塊：也可以稱為“業務模塊”，即企業在創造價值過程中，起不同作用的不同功能模塊所形成的不同業務流程板塊，如：負責預算、核算、決算、財務分析工作的財務部形成的財務模塊；負責市場銷售、售后服務、質量理賠、催收賬款等工作的銷售部形成的銷售模塊和售后服務模塊；負責采購、庫存管理、物資發放工作的生產物供部形成的采購模塊和物資供模塊等等。

    第二層——主體流程：這一層用于體現構成某一流程模塊的所有部門間流程的邏輯關系，例如：人力資源管理模塊包含了各種與人力資源管理相關的流程，如招聘流程、轉正流程、解聘流程、人事檔案管理流程、崗位調動流程等等，這些流程之間有一定的邏輯關系，不能只是簡單的羅列或堆砌，它們的邏輯關系可能根據一個人從進入公司到離開公司的事件順序來排列，也可能根據人力資源“招聘、培訓、績效、社會保障”四大主體工作分塊排列。這一層可以因企業而異，沒有統一的規定。

    第三層——部門間流程：即不同部門之間相互協作、制衡所形成的流程，它們以某種邏輯關系共同構成了上層主體流程。部門間流程已經是較為具體的流程，能夠通過它具體看到某個部門某個崗位在流程中的動作、職責等信息，并能看到其它部門其它崗位是如何與之形成銜接轉換或考核監督關系的，如“生產準備流程”負責對生產物資進行準備，不僅需要生產部門進行組織，還需要采購、銷售、檢查等部門進行配合，從而形成具體的生產計劃及物資備料計劃。

    第四層——部門內流程：一個部門的內各崗位之間，相互協作、制衡所形成的流程。由于這一類流程只局限于部門內的協作與協調工作，所以流程內容及流程管理的難度都相對簡單，如財務部的會計與出納之間相互配合所形成的流程等。

    第五層——崗位流程：這是對三、四層流程內容的進一步細化，只描述單個崗位在執行某項工作時所經過的流程。這種流程是由一個個的具體操作步驟所組成，所以也叫SOP（標準作業程序），如質量檢查部質檢員對某道工序或某件半成品進行質量檢查的SOP等。

    第六層——E化流程：這一層較為特殊，當需要對流程中的某個環節進行E化時，就會需要這一層。它在上層SOP的基礎上，將某一個操作步驟再進行細化分解，內容可能是該步驟需要用到的一張excel表其表頭包括哪些內容等，這將會在信息系統中變成一系列必要的字段，用于讀取和調用。

    上述六個層級的流程體系建構原則以層降式邏輯排列，從宏觀到微觀，從難到易，從簡至繁，涵蓋了企業從戰略到執行的全部內容以及全部細節。不難想見，在這樣一套邏輯嚴密、構建完備的流程體系基礎之上進行流程管理，管理的重點、難點、目的、目標都能得到清晰地定義，管理原則、策略的制定、貫徹和執行也能變得得心應手，所以說，構建流程體系是企業流程管理的起點。

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本文標題：構建流程體系是企業流程管理的起點

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