一、流程之惑

    在筆者工作過的一個單位，普通的費用報銷審批流程是：首先由報銷人制作單據并確認費用符合預算，部門負責人審批后交業務主管副總審核，再依次交由財務人員、財務經理、主管財務副總簽字，超出一定額度還需要總經理簽字，全套流程走完后方可由出納付款，而這一流程至少也需要一周時間。大家都認為流程太冗長，但取消哪個環節的審批好像都不合適。其中一個審批人曾私下告訴筆者，他并不知道這么多人簽字有什么具體的意義�，F在筆者方明白，其實很多流程都是基于官本位的思想而設置的，簽字是權力的體現，也是風險規避的體現，簽字的人越多代表著每個人承擔的責任越小，業務的真正需求反而居于次要地位了。

    如果真正以業務為核心來設置流程，以上述的費用審批為例，筆者認為，與其有直接關系的只有部門負責人與費用會計，前者為部門預算的第一負責人，后者對單據的合規性進行檢查，其他崗位則只是起到信息知悉的作用。若如此設置，可以讓管理層從繁瑣的日常事務中脫離出來，關注更重要的事情。

    流程體現的是一種工作思路，如同法律條文一樣是無法涉及所有事項的，所以在實踐中會存在很多邊緣職能，某項工作既可以由這個崗位做又可以由那個崗位做；流程又是在特定管理環境下的最優選擇，當管理環境發生變化如部門變更、新業務出現時，如不及時地修改流程，又會讓人不知如何操作。因此，流程最好是由牽頭人或牽頭部門來統籌。

二、何以優化

    上海國家會計學院宋德亮博士在課堂上曾做過一個試驗，讓學員就桌一業務畫出完整的流程圖，大家的反饋是只有模糊的認識，能夠準確無誤畫出來的寥寥無幾。這在一定程度上說明了流程設定的復雜程度。筆者曾就此做過一個小范圍的企業調研，結果發現，企業很少有專門的流程設置或管理部門，僅一家知名會計師事務所將所有的流程繪制成地圖狀，供員工培訓和業務指導，其他企業除ERP系統上線或新的組織架構搭建時統一處理外，未對流程進行過多的關注，新業務所涉及流程只是由相關部門開會簡單討論確認。

    筆者認為，流程優化的前提是對流程進行深入的了解，當眾多流程匯總成一張涵蓋企業所有業務的流程網時，可從主要業務所涉及的流程、輔助業務涉及的流程中，篩選出20％ 的關鍵流程來重點研究。尤其在新的競爭環境、新技術或管理工具的應用以及顧客需求的改變時，要重新構建相關流程的節點設置等事項。

    筆者工作過的一家大型企業某年批量清理客戶的退機，考慮到電子產品跌價速度較快，管理層希望從流程上提升效率，于是建立了一個由倉管、品質、銷售、財務、技術、制造等部門骨干組成的流程小組，負責從擬草案、實驗、嘗試、定稿、審批到業務結束的整個業務流程進行統一清理，使業務處理天數由原來的六十天縮短到了二十天，降低了庫存周轉天數。在看到成效后，企業又組織了責任部門對競爭者的業務流程進行分析，以此比照自身流程來判斷是否仍有改進空間。

    《流程管理》一書列出了流程優化的六個階段，筆者認為，最重要的是發現業務流程優化的機會，因為改善的意識比實施的工具更重要，前者推動后者進行。一般來說外部人士對企業的流程往往有更直接的判斷，如很多流程的優化是伴隨空降高管而發生的，也屬于新的管理思想的體現。據筆者所知，萊企業采取員工提案制，任何一名員工都可以把自己的流程改善建議投入專用提案箱，經評委會評選決定是否采用，從而從不同角度審視企業流程的價值。

三、流程之思

    從表面看，流程是業務流轉的路徑，那么是否任何事情都需要確定的流程?是否有脫離于流程之上的管理訴求?流程在其中又處于什么地位?筆者在從上市公司轉至民營企業做財務負責人時，曾嘗試將重要業務事項通過建立流程來規范處理，雖經歷了很長的磨合期但效果并未如預期般明顯，而看似漏洞百出的流程卻運行得比較安全和高效，筆者百思不得其解。如今筆者接觸到更多的企事業單位，發現有的流程也是看似不清晰、責任不明確，但運行起來效率很高。最終筆者才明白，是企業文化超越了流程對人性劣性的控制作用，由被動的控制和強制協調轉向自發的自我控制與自我協調，所以說要徹底了解流程管理所存在的土壤，不能為了流程而流程。

    從辯證的角度看，流程可以分為推式為主的頂端推動和拉式為主的底端拉動，這決定了相關崗位是管理還是服務的定位。大多數企業都是推式促進的，即管理層向下一級一級地去推，最終推到市場上，這樣就產生了判斷依據是否充分和執行力是否到位的問題；少數聰明的企業采取了拉式流程，即將主導權交給市場，像戴爾公司一樣，市場需要何種配置的電腦，此信息傳遞到總部，總部據此再下單采購原材料，其結果是流程上涉及的崗位所發揮的是面對需求提供服務的職能，以及時地、保質保量地提供完美服務。從這個角度來看，流程其實牽制著企業的架構，流程的速度與質量就是管理能力的具體體現，也是向管理要效益的著眼點。

    筆者曾在某電子商務網站購買商品，收貨后發現已經損壞，聯系對方得知退換貨需要很長時間，與購買時及時到貨有鮮明的區別。后來，筆者從若干篇對電子商務運營分析的文章里了解到，由于退貨的處理成本很高，所以很多網站設置了讓人望而卻步的繁瑣流程，最終使很多用戶由于無法耐心等待或經受不起繁瑣的流程而放棄。隨著對退換貨的放棄，筆者也徹底對這家網站失去了信任。的確，流程是存在成本的，但如果只是單一地建設流程，忽視最后一個環節或者忽視額外的事項，最終產生損失的恰恰是這個缺口。

    理論上通過對流程的改善可以實現時間、質量、成本、服務等方面的提升，但在實踐中流程的建設卻需要對工作環境、管理思想、人員素質、基礎設備等進行全面的評估后才可進行，確實是一件看上去客易做起來很難的事情。

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本文標題：重新認識流程BPM的價值

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