0 引言

    業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運(yùn)行的脈絡(luò)，它直接決定企業(yè)的作業(yè)邏輯。企業(yè)總體流程框架是否科學(xué)、合理，具體流程運(yùn)行是否通暢、快捷，關(guān)系到企業(yè)運(yùn)行的效率和效益。必須對(duì)業(yè)務(wù)流程加以有效的管理。

    流程管理是在流程再造管理思想上逐漸發(fā)展、形成并廣為接受的一種較溫和的管理方法。它強(qiáng)調(diào)對(duì)局部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)改善，收到預(yù)期效果后，再進(jìn)一步優(yōu)化其他業(yè)務(wù)區(qū)域。積跬步以成千里，從而到達(dá)優(yōu)化總體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的目的。

    流程管理具體包括流程戰(zhàn)略、流程設(shè)計(jì)、流程運(yùn)行與流程優(yōu)化。通過這四個(gè)過程的不斷循環(huán)，到達(dá)提高流程效益的目標(biāo)。

1 業(yè)務(wù)流程的內(nèi)涵與層次

    流程管理對(duì)不同層次員工有不同的內(nèi)涵。

    對(duì)高層管理者來說，流程管理提供了一個(gè)全新的視角：高層管理者不再單純?nèi)リP(guān)注一個(gè)個(gè)職能部門的工作績(jī)效，而是關(guān)注為企業(yè)帶來最終價(jià)值流程的績(jī)效。從關(guān)注一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)到關(guān)注整體價(jià)值，這實(shí)質(zhì)上是從關(guān)注內(nèi)部職能向關(guān)注外部輸出轉(zhuǎn)變，凸顯了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)客戶的理念，這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。通常，企業(yè)的部門績(jī)效考核是聽取各單位、部門工作匯報(bào)，評(píng)議結(jié)果有的突出，有的落后，似乎績(jī)效非常清晰；其實(shí)，從價(jià)值鏈形成角度看，首先應(yīng)關(guān)注的應(yīng)該是企業(yè)在客戶面前的整體績(jī)效，正如失敗的團(tuán)隊(duì)中沒有成功的個(gè)人一樣，在企業(yè)整體效益不佳的情況下，很難褒獎(jiǎng)某個(gè)部門的績(jī)效，在客戶面前的失敗是整個(gè)企業(yè)的失敗，而不是哪一個(gè)部門，必須從全流程的視角系統(tǒng)性地分析問題。

    對(duì)中層管理者來說，流程管理提供了透明的協(xié)作平臺(tái)和可度量的績(jī)效協(xié)作評(píng)價(jià)機(jī)制。

    傳統(tǒng)職能管理方式下，各職能部門基于職責(zé)定義來劃分業(yè)務(wù)范圍和工作協(xié)作。在職責(zé)定義不盡細(xì)致、清晰或工作任務(wù)緊迫、復(fù)雜的情況下，協(xié)作往往低效而費(fèi)時(shí)。在出現(xiàn)問題時(shí)協(xié)調(diào)會(huì)容易變成扯皮會(huì)。在基于流程定義職責(zé)的情形下，情況將有所改變。在流程接口定義清晰的前提下，流程運(yùn)行記錄將清楚地顯示各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程運(yùn)行的效率。中層領(lǐng)導(dǎo)也將逐漸學(xué)會(huì)從上下游兩個(gè)角度考慮業(yè)務(wù)運(yùn)行管理問題。

    對(duì)基層員工來說，流程提供了作業(yè)的詳細(xì)步驟，附帶了作業(yè)指導(dǎo)說明書，并且界定了工作的職責(zé)。在傳統(tǒng)工作模式下，知識(shí)的積累和重用比較困難，而基于流程的工作則方便不斷發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行問題并加以優(yōu)化：不同版本的流程本身就是一種企業(yè)知識(shí)。

    基于以上分析，流程管理宜采取全面規(guī)劃、區(qū)別對(duì)待與重點(diǎn)突破的原則，通過全員培訓(xùn)，強(qiáng)化理念；分階段優(yōu)化與實(shí)施主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程；逐步擴(kuò)展，最終達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)行效果的耳的。具體思路為；首先，把流程管理作為優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行管理的戰(zhàn)略行動(dòng)來抓，全院重視并全力推動(dòng)流程管理的實(shí)踐。其次，抽調(diào)精干力量，描述現(xiàn)有流程總體框架，并盡可能優(yōu)化局部流程，把優(yōu)化后的流程實(shí)際運(yùn)行起來，第三，根據(jù)流程運(yùn)行的效果，調(diào)整流程安排并試運(yùn)行。最后，根據(jù)運(yùn)行情況持續(xù)完善并逐步推廣。

2 基于業(yè)務(wù)流程的信息化應(yīng)用模式

    隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)運(yùn)行管理的各個(gè)方面均得到了信息化手段的廣泛支持，得益于此，流程管理工作也相應(yīng)得以深化。其中最為典型的例子是企業(yè)資源管理系統(tǒng)(ERP)的發(fā)展和應(yīng)用。

    ERP本質(zhì)上是一種業(yè)務(wù)集成運(yùn)行工具，它通過對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃制定、物料需求運(yùn)算、生產(chǎn)能力平衡、采購過程控制以及財(cái)務(wù)成本核算的全面管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行全面的電子化、規(guī)范化和數(shù)據(jù)化。可以說，ERP的實(shí)施把企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃、采購管理和財(cái)務(wù)核算等業(yè)務(wù)流程徹底顯性化并進(jìn)行了系統(tǒng)固化。相應(yīng)地，ERP實(shí)施中存在的最大問題就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否經(jīng)過梳理、分析和優(yōu)化，如果業(yè)務(wù)流程沒有經(jīng)過優(yōu)化處理，并且根據(jù)主觀意愿不斷進(jìn)行調(diào)整，系統(tǒng)實(shí)施會(huì)隨之陷人不斷修改、無法上線的泥潭。

    所以，不能把ERP實(shí)施作為一個(gè)IT項(xiàng)目，ERP是企業(yè)變革。ERP應(yīng)用的好與壞，很大程度上不在于IT技術(shù)本身(當(dāng)然，系統(tǒng)功能是否強(qiáng)大、界面是否友好、易用，系統(tǒng)的查詢、分析能力強(qiáng)弱以及系統(tǒng)是否健壯也有很大影響)，而在于流程優(yōu)化和組織變革能否跟上。ERP實(shí)施一定要首先梳理業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行情況，并且把相關(guān)流程徹底分析和優(yōu)化，然后才能通過系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)；否則，冗長(zhǎng)、低效的流程通過信息手段固化后只能放大業(yè)務(wù)運(yùn)行問題，這一點(diǎn)已經(jīng)成了業(yè)界共識(shí)。

    ERP如此，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施莫不如是。任何應(yīng)用系統(tǒng)，其根本在于業(yè)務(wù)本身。業(yè)務(wù)如何管，流程如何建，是優(yōu)先并且獨(dú)立于系統(tǒng)所采用具體技術(shù)路線的。在信息化應(yīng)用中，必須樹立需求導(dǎo)向、流程第一的思想，只有明晰了業(yè)務(wù)需求，理順了業(yè)務(wù)流程，結(jié)合信息技術(shù)，才能提出一個(gè)合理的整體解決方案。當(dāng)然，IT技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)也具有一定的反向拉動(dòng)作用，可能會(huì)限制一些流程的實(shí)際運(yùn)行方式，但切忌本末倒置，一頭扎入具體的技術(shù)細(xì)節(jié)，而忽視業(yè)務(wù)本身。

    需要強(qiáng)調(diào)的是，由于應(yīng)用系統(tǒng)的引入，原有業(yè)務(wù)流程(過程)或多或少都會(huì)發(fā)生變動(dòng)，對(duì)這些流程的審視、分析和合理調(diào)整就顯得非常關(guān)鍵。通過大量信息化項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)可知：在系統(tǒng)部署和應(yīng)用中，一定要摒棄一切靠系統(tǒng)的思想和做法；系統(tǒng)只是一種手段，它本身不具備判定是非、智能決策的能力，決定企業(yè)運(yùn)行和流程的永遠(yuǎn)是人。在要求系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)某種功能前，一定要先分析功能的合理性、實(shí)現(xiàn)成本以及是否有其他可選的簡(jiǎn)便做法。要同時(shí)在管理制度、工作程序上下功夫，不能完全寄希望于靠系統(tǒng)去規(guī)范人的行為。

    由于業(yè)務(wù)流程本身具有較強(qiáng)的邏輯性，業(yè)務(wù)人員和IT人員均能較好的理解，所以，流程是信息化建設(shè)過程的公共語言。企業(yè)管理、業(yè)務(wù)和IT人員均需要不同程度的關(guān)注流程。在信息項(xiàng)目實(shí)施中，需要綜合各方面的意見，提出了一個(gè)可行的應(yīng)用方案，保證通過系統(tǒng)部署，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)行效率。

    通過以上分析，可以看出，信息化的建設(shè)應(yīng)用和流程管理關(guān)系密切：在系統(tǒng)設(shè)計(jì)前，要初步梳理、優(yōu)化流程，在系統(tǒng)開發(fā)配置時(shí)，要根據(jù)系統(tǒng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)并調(diào)整流程；在系統(tǒng)上線后，要監(jiān)控并持續(xù)完善流程。這也是應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、需求牽引的具體表現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程初步梳理、優(yōu)化，系統(tǒng)開發(fā)配置時(shí)流程的設(shè)計(jì)與調(diào)整，其對(duì)應(yīng)軟件工程的內(nèi)容即業(yè)務(wù)需求調(diào)研、分析、設(shè)計(jì)與優(yōu)化；而需求是系統(tǒng)建設(shè)的基石，需求把握不準(zhǔn)，整個(gè)系統(tǒng)就可能偏離方向而徹底失敗。在有些企業(yè)，為強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)需求的管理，信息部門已經(jīng)把工作重心轉(zhuǎn)向流程的分析與設(shè)計(jì)，而把系統(tǒng)開發(fā)、運(yùn)行維護(hù)等技術(shù)性工作外包給外部的專業(yè)廠商。

    基于流程的信息化建設(shè)，能使信息部門準(zhǔn)確把握實(shí)際需求，理解業(yè)務(wù)全貌，針對(duì)實(shí)際問題，有的放矢，切實(shí)解決瓶頸問題，提高信息化投資效益。

3 結(jié)束語

    隨著社會(huì)全面進(jìn)入信息時(shí)代，信息化的重要性和戰(zhàn)略地位日益凸現(xiàn)，信息化和工業(yè)化融合也已成為我國的國家發(fā)展戰(zhàn)略。因其對(duì)業(yè)務(wù)影響的全領(lǐng)域、多角度和深入性，信息化管理已逐漸分離并發(fā)展成為企業(yè)一項(xiàng)新的重要管理職能，并日益上升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面的關(guān)鍵要素之一，得到高層管理者廣泛的重視和認(rèn)同。信息部門也逐步從最初單純的IT系統(tǒng)開發(fā)、運(yùn)行維護(hù)等技術(shù)定位轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)需求為核心，以支持業(yè)務(wù)能力提升為目標(biāo)，力爭(zhēng)作為業(yè)務(wù)單位的合作伙伴，成為企業(yè)管理變革的發(fā)起者和推動(dòng)者。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須加強(qiáng)信息化戰(zhàn)略管理、信息化規(guī)劃管理、信息化項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)需求管理、IT服務(wù)管理以及信息化安全、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理等信息化管理職能，逐漸成為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐力量。

    企業(yè)流程管理與信息化是一個(gè)有機(jī)整體，相互不能割裂。究其所以，流程是基礎(chǔ)，信息化是戰(zhàn)略手段，優(yōu)化企業(yè)管理是目的，企業(yè)管理必須和信息化有機(jī)融合，構(gòu)建管理加IT的精細(xì)化管理模型，才能打造出數(shù)字化企業(yè)的特有競(jìng)爭(zhēng)能力，保障企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。
   
 

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