當前企業績效管理最為常用的是平衡計分卡和組織績效的方法，這兩種方法各有利弊，不同之處在于切入點或者說關注點不同。平衡計分卡（BSC）從企業愿景和戰略目標出發，切入點是企業的整體運營效果，適用于企業戰略的宣貫落實及組織整體的考核，優點在于績效管理整體性強，利于管理者“抓大放小”，不足之處是指標提取依據與實踐活動“抽離”，實施過程的操作性和規范性相對較弱。
組織績效是從部門及崗位職責出發，切入點是企業常規工作任務的完成情況，適用于企業內部各組織單元的考核，優點在于指標提煉依據和考核責任明確，操作性強，但缺點是指標體系被組織界限割裂，缺乏全局性、聯動性。
此外，上述兩種方法都主要以結果性指標考核為主，而對產生績效結果的具體業務流程缺乏影響力和控制力，很可能導致評價結果不能客觀體現考核對象工作業績，影響部門和員工積極性，影響企業可持續發展，績效管理效果最終背離績效管理預期。
博陽咨詢長期專注于業務流程管理咨詢，基于大量的實踐經驗，在傳統績效管理基礎上引入了流程管理的理念和方法，提出了構建流程績效管理體系的方法，很好地彌補了當前企業績效管理中存在的上述缺陷。
流程績效管理是在企業業務流程架構基礎上，通過設計、分析、衡量反映流程績效的過程性指標，構建一套能夠落實戰略、傳遞壓力、評價客觀、考核科學的流程績效管理體系，明確流程的產出要求以及流程的改進點，保證流程執行效率和效果，最終實現流程的持續改進與優化。這種管理思想認為一個企業的績效不能僅僅停留在戰略目標分解和企業負責人業績考核層面，也不能只從各部門績效和崗位績效的角度孤立地進行分析，企業關鍵績效指標的好壞，是由其核心業務相關流程的參與者及其活動共同作用的結果。
通常來講，流程績效管理體系的構建可以采取自上而下（從企業戰略分解）和自下而上（從流程中梳理）相結合的方式。自上而下，是利用平衡計分卡（BSC）理論和關鍵成功因素法（KSF），通過對企業發展戰略目標的分解，明確企業的核心競爭力及管控重心，并以關鍵成功因素作為發展戰略分解成果和端到端流程績效相互聯系的紐帶，明晰各條端到端流程所承擔工作對于實現企業發展目標的影響和支撐方式。自上而下的方式有利于企業聚焦重點、把握關鍵，也確保流程績效管理體系的構建能夠有效支撐企業戰略目標的分解和落實。自下而上的方式以端到端流程績效指標梳理為起點，所謂端到端流程是指從業務需求提出到業務實現的全過程，包含業務鏈條中涉及的所有流程及其連接關系。
在戰略目標分解成果和關鍵成功因素的基礎上，首先識別出企業關心的核心端到端業務流程，再依據對端到端業務目標及提升方向的分析，提煉能夠反映端到端業務流程整體績效的指標，并以端到端流程績效指標為主要抓手，先深入后擴展地實施流程績效體系建設。
以制造型企業為例，訂單履約端到端流程包括訂單簽訂、生產計劃、原料出庫、產品制造、產品入庫、質量檢驗、發運計劃、配送出庫等若干條流程，如果企業戰略是對快速占領市場，訂單履約端到端流程績效總體考慮方向就是縮短訂單交付時間，那么訂單準時交付率就是一個符合公司戰略要求的端到端流程績效指標。明確了端到端流程績效指標之后，即可著手識別端到端流程相關業務流程及流程環節的過程性績效指標，通過提升過程指標保障端到端流程結果指標實現。流程績效指標識別可從流程產出物的“多、快、好、省、穩”五個方面進行思考，概括講，可以將流程績效指標分為效率和效益兩類指標進行設計。如訂單履行端到端流程的目標是更好質量、更高效率地滿足訂單要求，相關流程績效指標可以設計為生產計劃制定及時率、生產計劃調整偏差率、產品質量合格率、產品發運及時率等。
根據流程架構與組織架構的匹配關系，端到端績效可對應企業績效、流程績效對應部門績效、流程環節績效對應崗位績效，通過實施流程績效考核，可將企業戰略目標分解、落實到具體部門和崗位，同時實現業務流程閉環管理，促進業務流程效率和效益的提升，而企業的戰略目標則與平衡計分卡建立直接的關聯。
總之，通過傳統績效管理和流程管理的融合與創新，構建流程績效管理體系，可以更有效地發揮績效管理與流程管理的體系作用，推動企業考核方式的轉變，不斷提升企業核心競爭力，最終支持與保障企業戰略目標的實現。
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本文標題：ERP企業流程績效管理體系的構建方法
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