業務流程管理，是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式。業務流程管理涵蓋了人員、設備、桌面應用系統、企業級 Backoffice 應用等內容的優化組合，從而實現跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業運作。業務流程管理通常以Internet方式實現信息傳遞、數據同步、業務監控和企業業務流程的持續升級優化。
如果中小企業不能及時注意業務流程并有計劃地進行業務流程管理，必將會給他們帶來不少管理職責不清，相互“踢皮球”的故事，并最終影響到企業的運行效率，增加工作的難度和復雜程度。
業務流程是企業在經營過程中因業務發展的需要而產生的，并且支撐著日常業務系統的正常運行。采購流程、銷售流程、應收和應付賬款等流程是企業在經營過程中因為業務的需要而產生，而且企業也正是這些關鍵業務流程支撐著企業日常的運行和發展，只要企業持續經營，那么這些業務流程將會一直存在和運行。從這個角度上來分析，業務流程管理并不滿足作為項目的臨時性特征。
然而，精益六西格瑪將流程管理與優化按照DMAIC的過程進行階段性的劃分，從這一點來看，業務流程的管理是有明確的階段性和時效性的，業務流程更多的時候是一個不斷向前推動的、由多個細分的項目組合而成的綜合業務體系。
所謂業務流程的項目管理，就是利用項目管理的方法、技術、資源及手段達到管理業務流程的目的。不管是常規的項目管理還是業務流程的項目管理，最后都是希望達到3W2H這樣的一個目的或效果。
業務流程管理并沒有像ERP那樣鋪天蓋地的宣傳報道，也不是像ERP作為企業信息化標識一樣讓中小企業的管理人員都熟悉和認識業務流程管理。因此，業務流程管理沒有享受ERP項目一樣的待遇，作為“一把手”工程進行項目管理。
但是，中小企業的管理者在日常運營管理過程中，通常能意識到流程管理的重要性。由于對業務流程的認識方面的欠缺，很難形成一個整體而全面的認知，最終很難真正對業務流程項目給予重視。“隨風潛入夜，潤物細無聲”，中小企業在不斷應用ERP等管理應用系統的同時，流程管理同時走近中小企業管理者的視線，并在悄無聲息地影響著企業的日常運作管理。
如果中小企業不能及時注意業務流程并有計劃地進行業務流程管理，必將會給他們帶來不少管理職責不清、相互“踢皮球”的故事，并最終影響到企業的運行效率，增加工作的難度和復雜程度。
業務流程管理倉促上陣 虎頭蛇尾
BBA公司邀請有十多年企業流程工作經驗的周先生作為顧問專家幫助企業進行業務流程梳理和改進。周先生到BBA公司后，到各個職能部門摸底調查，并依據調查情況撰寫了業務流程診斷報告。
報告詳細說明了企業在日常運行中業務流程方面的問題，主要表現有ERP系統新增物料審核不清、工程設計請求與變更跟蹤方面、質檢不合格物料解決問題相互推諉、售后部門經常無計劃地領用生產訂單用的緊急物料等等。
總經理看了報告后，非常認同報告中描述的問題，并授意周先生負責此項目。周先生根據業務流程管理的經驗覺得，自己作為外部支持人員，以顧問專家的身份參與到項目中更加適合，不適合作為項目經理，因此要求總經理從內部委派一個項目經理。
兩人為此問題爭論不休，最后總經理說讓信息部主管作為周先生的助理。最后周先生帶著總經理的信任，無奈地答應作為項目經理參與到業務流程梳理與改進中。
周先生組建了以各職能部門經理作為核心成員的項目團隊，并制定了項目制度，明確了相互的職責。項目初期進展比較順利，召集各職能部門經理討論并通過了診斷報告中詳細描述的關鍵流程，如ERP系統的新增物料流程、工程設計變更請求和通知等。但執行過程中各部門人員覺得執行周期太長、效率太低，嚴重影響工作進度，希望實現流程的自動化。
項目團隊開會研究，這樣有利于提高工作效率和流程的執行，于是周先生將此事提交總經理批準。總經理以沒有相關預算為由拒絕了申請，流程自動化自然就沒搞成。由于種種原因，流程啟動是轟轟烈烈地開始，最后是不了了之。
這樣的故事不僅在BBA公司發生，其實不少中小制造企業都有類似的案例。主要原因，不是總經理沒有相關的預算而拒絕實現流程自動化，而是因為沒有一個好的計劃涵蓋業務流程項目需要達到的目標，以及達到目標所需要的資源。如果周先生在得到授意后，制定一份完整的項目計劃書，并得到總經理的批準，可能項目不會這么容易就草草收尾。
業務流程管理3W2H要素分析
俗話說，好的計劃是成功的一半。業務流程的項目計劃將直接關系到業務流程管理項目的成敗。一份完整而詳實的業務流程管理項目計劃應該包括哪些具體內容呢？
◆ 業務流程管理做什么事情—What？
包括業務流程管理的背景說明、業務流程管理的范圍和業務流程管理的目標、識別和界定的具體業務流程，以及將業務流程進行細化與分解后的WBS的描述。項目管理的工作分析結構（WBS），可以依據流程的總體規劃、業務流程的分析、業務流程的實施、業務流程的監控與改進等內容來細化。
我們也可以依據某些具體的業務流程來細分，流程的診斷和分析、流程的撰寫、流程的審閱、流程的執行、流程的監控與改進等進行細分。企業在業務流程項目管理的過程中，依據實際情況和自身人員的情況來選擇適合自己的方式和方法。
案例中周先生作為顧問專家是非常稱職的，已經識別出哪些流程需要梳理和改進，但是作為項目經理并沒有考慮到流程后期會出現的問題，如流程目標是手工執行還是自動執行，并沒有在診斷報告或者項目計劃中明確說明，當然，更沒有為實現流程自動化做預算。
◆ 業務流程管理誰來做—Who？
業務流程管理中的項目團隊成員。如周先生組建了以各職能部門經理為核心成員的項目團隊，由各職能部門經理參與和推動業務流程的梳理和改進。每一個團隊成員又應該做些什么呢？我們必須通過業務流程人員職責矩陣的形式，用正式的文檔明確地說明每一個項目團隊成員的職責。
如果對于組織規模較大一點的企業，完全有必要使用正式的項目經理授權任命書文件，并通過項目啟動會議的形式進行正式公布。這樣不僅從法定的程序面，確保項目經理的正式權利和義務，另一方面也得到來自項目成員外的支持。
但周先生是獲得總經理的授意后組建了項目團隊，并沒有明確規定周先生有什么樣的具體權限。從案例的情況看，周先生作為公司的外部人員主要是組織、調查、開會、撰寫報告以及鼓勵項目團隊的權限。如果在制定項目計劃的時候就考慮了涉及費用問題后的解決措施，就可能避免周先生被總經理當面拒絕的尷尬。
◆ 業務流程管理什么時候做—When？
業務流程項目管理中的時間管理。案例中只是按業務流程的清單來逐步梳理和改進流程，沒有明確時間管理計劃。周先生帶領的項目團隊在中小制造企業中更多的時候扮演著一個持續改進小組的角色，他們面對的情況是同一件事情可能會調回來重新討論重新執行的現象。項目團隊的WBS說明書的邏輯關系沒有嚴格的活動排序，也很難形成項目的日程安排。
而一個好的日程計劃表中，應當設置關鍵點作為里程碑事件，作為項目執行過程中的關鍵管理點。甚至可以通過相關的項目管理軟件制作成易于理解和掌握的甘特圖來展示時間矩陣，這樣可以更直觀和科學地進行管理。
◆ 業務流程管理怎樣做—How？
怎么做是業務流程管理過程中的執行階段。項目團隊成員按照項目計劃的時間和任務進行；在執行的過程中，不僅涉及到業務流程管理中的基準管理、風險控制措施、質量管理等若干因素。特別是對于變更的處理，要做到盡可能控制沒有必要的變更申請。
例如，面對各職能部門提出的變更流程執行方式，由原來的手工傳遞文檔轉為電腦自動化完成，并沒有一個特定的項目變更管理，或者說是項目控制的行為。項目成員提出了這樣的申請，雖然出發點是站在公司的利益上來考慮，但并沒有考慮到項目的可達成性，最終從感情上挫敗了項目成員的積極性。
◆ 業務流程管理做多少—How Much？
在做的過程中，由于受到企業資源和特定環境的約束，業務流程管理的團隊成員很難獨立完成所有的工作。業務流程管理過程中可能需要利用企業的其他相關資源，包括人力支持、組織績效考核、項目的預算，甚至可能需要的外部資源等。
BBA公司的總經理考慮到了內部人員不能獨立完成所有的流程管理工作，邀請了顧問專家。同時指定了信息部門主管作為周先的助理來協助他的工作，給予了人力上的支持。但是項目計劃沒有考慮事情執行的程度，希望達到的目標。更確切地說，流程執行的周期多少天是可以接受的范圍。
中小制造企業在業務流程管理過程中，項目計劃對業務流程管理非常重要。有了好的項目計劃，并不代表項目團隊就可以高枕無憂或者說業務流程管理項目就一定能成功。它還需要項目團隊成員共同努力做好業務流程管理過程中的執行和控制，確保業務流程的管理沿著項目計劃的方向前進，才是業務流程成功的關鍵。
項目管理有法而無常法，業務流程管理中的項目管理也是一樣。我們要把握的是一些基本的原則、方向和原理并透過它們來幫助管理好業務流程。在業務流程項目管理的過程中，仍然有著無數的細節問題，這里無法解釋清楚，這需要我們在業務流程管理的過程中不斷地去實踐、應用、摸索和思考，提高業務流程項目管理的水平而管理好業務流程。
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