“流程管理實施”起源于何時、何地，已經很難探究了。有一種說法是從18世紀中葉的手工業作坊時代開始就有了流程的概念。有了專業化分工后，流程有了長足的發展；而上世紀80年代流程管理、優化和重組思想的出現，使得流程管理引起了管理學界的震動。如今，流程管理已經發展為一門非常重要的管理學科，是企業變革管理的有效工具，甚至被推崇為企業塑造核心能力的有效方法。這也是我們將流程管理的健康指數作為“組織健康指數”重要指標之一的原因。九略管理咨詢公司對于第五期調查問卷進行了整理和統計分析，從結果來看，大多數企業對流程管理的思想有所接受，并在運營管理中或多或少采取了流程管理的方法。但是，也存在一些共性的問題，首先是流程對于企業的作用方面，還缺乏深入的理解；另外，流程管理實施過程中也存在一些不足之處。先說說第一個問題，流程對于企業的作用主要表現在以下幾個方面。
第一是通過流程，引入持續優化的管理思想。流程是基于企業要完成的事情的，這就是我們所說的“有事就有流”。我們甚至可以說，“企業的活動就是由一個個流程組成的”。流程管理的思想就是從企業要做的事出發，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續優化的方法。第二是對企業的經營管理事務進行規范。
比如，當一件事情需要兩個以上的崗位或部門進行協作時，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個協作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個協作者履行職責的先后順序，流程還界定了各個協作者之間的協作關系。第三是通過流程持續優化提高效率，從而獲得競爭優勢。
流程管理強調時間概念，流程各個步驟耗費的時間是多少，過程中無效等待的時間有多少，都是提高流程效率該考慮的問題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。第四是通過流程來加強控制。
對于一項業務和管理事務來說，決定其是否能夠順利完成或完成質量好壞的往往是幾個關鍵環節。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環節中找出關鍵的幾個環節，將這幾個關鍵點把握好，就能夠保證整個事務順暢高效地運行。第五是通過流程來解決信息的傳遞、整理、集成問題。
信息管理成為一項令人頭疼的問題，我們可以通過對流程的梳理來判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業務無關的；通過流程來界定每個環節的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規范、如何提高效率；每條流程會指定負責部門或負責人，由這個部門或人員來負責對這條流程相關信息的整理、集成工作。第六是通過流程激活、優化制度體系。
流程是動態的。正是因為流程的動態運行，才使得企業不斷運營發展。而制度則是相對靜態的。流程可以有效地激活企業的制度體系，通過流程不斷地運行去發現制度與流程不匹配之處，發現需要完善之處；而且通過對流程的優化可以同時審視我們的制度體系。第七是通過流程將一項企業事務的處理程序“固化”。
在有些企業，往往會出現這樣的現象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個步驟，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解決這類問題上會有所幫助，通過流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時都按照流程去做，并且有助于形成標準化的處理方式，對不熟練的員工或新員工處理同樣的事務會有所幫助。
關于流程管理實施過程中的問題，我們可以通過一個具備典型特征的B公司來進行深入分析。B公司的主營業務是藥品的批發和代理，規模不大，但成長迅速，過程中不免遇到問題，其負責人在參與流程管理健康調查時跟我們聊到了企業中的一些事情。
問題呈現：B公司的運轉核心是負責訂單處理的業務部，不僅所有銷售業務的處理是業務部負責，是連接采購、庫房、質檢、銷售、配送等部門和人員的中心；而且還是B公司的信息中心，老總需要了解的各種經營信息都由業務部整理。這次出現的問題都與業務部相關，比如：應收賬款控制不力；
給客戶發貨的地址出現錯誤，造成交貨期延誤；客戶信息的維護職責不清；
采購計劃不準，造成庫存積壓；接近過期的藥品沒有及時處理造成損失；等等…… 問題總結：B公司由于最近的業務突飛猛進，內部管理方面有所忽視，造成以上問題也是比較正常的。問題出現不可怕，關鍵在于要去分析和改進。
其實B公司的這些問題都是流程的規范性問題，有些是實施不到位，有些是管理流程缺乏造成的。比如，“應收賬款控制不力”是訂單審批流程中的權限設置以及客戶信用額度管理的問題；“客戶信息維護職責不清”是因為沒有及時建立流程來規范；“由于發貨地址的錯誤造成交貨期延誤”是因為沒有及時對流程進行改進……
專家分析與診斷建議： 對于像B企業這樣的中小企業，從流程入手進行管理能力的提升是很好的辦法。中小企業本身的管理基礎薄弱，這是引入流程管理的好時機，因為原有的管理制度桎梏少，相對于大企業付出的管理成本會更少。
可以看出，流程管理實施體系應該是一個包含制定運行、監測反饋、評價優化、修訂整理的循環，是一個不斷改進、優化的過程。我們知道，流程的兩大屬性是規范性和效率。上面所說的流程管理循環也是對流程的兩大屬性的不斷改進和優化。但是，中小企業和大企業有不同的側重。大企業的流程優化需求更強烈地反映在效率方面。中小企業優化點更多會集中在規范性方面，這也是由中小企業基礎管理水平較差所決定的。當然，效率對于中小企業來說也是非常重要的，但是這個“效率”是規范基礎上的效率，為了追求效率而放棄規范性往往會引發風險和管理漏洞。這也是B企業反映出的問題集中于規范性問題的原因。而解決B企業的問題必須從兩個方面著手：如何建立新的流程以及如何進行規范。
中小企業在建立流程時，應該抓住關鍵，沒有必要對所有的管理事務都建立流程，比如主要業務流程以及必要的支持流程對于中小企業來說就是比較關鍵的。在建立流程時，推薦采用最佳實踐法和內部調研法相結合的方法。
◆ 最佳實踐法
最佳實踐法，顧名思義是用行業內或相同性質企業最佳的流程作為公司的流程。一般來說新建企業或開展新業務時常采用這種方法，根據企業的特點稍作修改，就可以拿過來用了。
◆ 內部調研法
內部調研法是我們給企業建立流程時常用的方法。對于有一定管理基礎的企業非常適用。通過內部訪談、問卷、溝通會等調研方法將這些流程用流程語言表現出來。
◆ 結合法
中小企業的管理基礎薄弱，除了有些事務是“有流無形”的，還有很多是“有事無流”、甚至連事情都不存在的，比如從來沒做過預算的要建立預算管理流程。因此，在實際工作中對于中小企業需要用結合法來建立流程。
流程的規范性則應該從以下方面去考慮： 組織是否健全。指流程步驟的執行部門或崗位是否完備，具體的意思有兩層。一是組織中是否存在流程涉及的某個崗位或部門；二是流程應該涉及的崗位或部門是否在流程中出現。
職責界定是否明晰。流程都是由一系列的步驟（環節）組成的，每個環節都有相應的操作者，操作者的工作內容就是我們所說的“在流程中的職責”。我們在給企業做組織診斷時經常會發現職責混亂、錯位、缺失、描述不清晰等等問題，在流程圖中我們能夠更加清晰地看出這條流程中各部門或崗位的職責界定和配合中的問題。環節是否完整。環節的完整性主要表現在兩個方面，一是是否有缺失環節，流程中會伴隨人、財、物、信息的流動，環節的缺失會導致流程運行受阻；二是環節的描述是否完備，特別是關鍵環節的描述，描述不清楚、不到位也會造成問題。
信息是否規范、完整。流程中傳遞的信息一般會以口頭或表單的形式出現，口頭形式傳遞速度快，但容易造成誤解，并且在很多情況下口頭形式無法完成對信息的描述，因此更多的時候我們會采取表單的形式。表單的規范性和完整性對于流程的執行是有直接影響的。相關制度、操作規范是否完整、有效。相關制度文件、操作規范是流程的重要組成部分。這里也涉及兩個層面的問題，首先是必要的制度或操作規范是否具備、是否全面完整；其次是制度和操作規范是否有效，與流程執行有沒有沖突。
是否有必要的監控措施，監控是否有效。在任何管理學理論書籍中對于“控制”的闡述都會占據很大的篇幅，有效地控制可以說是體現管理水平的重要指標。對于流程來說，必要和有效的監控是保證流程運行質量的重要手段。B公司的應收賬款問題的原因應該就在于訂單處理流程中缺乏必要控制手段。流程文件是否規范。流程文件的規范性表現在流程語言的運用上，即用規范的流程意圖、工具、符號語言來表述流程文件。
結語：
本文的分析是針對問卷中反映較為突出的問題，結合B企業的具體情況展開的。希望能為中小企業建立流程管理實施體系提供一些思路，也希望能拉近中小企業與流程管理之間的距離。
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本文標題：中小企業實施ERP系統流程管理為何難
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