一、引言
業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念是在上世紀末提出的，由于其對企業的本質進行深入思考，思想具有超前性，并對企業進行根本性的再設計，得到了普遍的關注。然而，不久之后出現的高失敗率，讓企業更加理性更加謹慎。業務流程并沒有以BPR的挫折而停止，相反，更多的理論雨后春筍般的出現，業務流程優化理論（Business Process Improvement）是高級管理人員的寵兒。由于BPI是對業務流程的局部優化，則BPI就面臨流程優化的深度和廣度的問題。堅持BPI的循序漸進的原則，則在優化流程時，必須有所側重，優化那些企業的核心流程。
二、平衡計分卡與評價指標體系
業務流程再造的目標是使企業在成本、質量、服務、速度等獲得顯著改善，而這些方面表征了企業的重大指標。因此，成本、質量、服務、速度等是衡量BPR效果的基本指標框架。通過對有關文獻的研究學習，筆者發現眾多研究者從不同的視角構建了BPI的指標體系，在評價優化后效果方面做了有益探索。
自Kaplan和Norton在1992年提出平衡計分卡（Balanced Score Card）因有機的將傳統的財務指標和非財務指標融合起來，而受到廣泛的關注。本文采用的正是這種方法。
三、評價原則
1.科學合理原則。科學合理是任何指標體系的設置和評價方法的基礎，符合所評價對象的實際，真實客觀的反映評價對象。
2.統籌兼顧原則。由于業務流程優化并不是孤立的，而是與企業戰略、組織結構、人力資源以及組織內的各個方面都有聯系，因此，對業務流程優化的評價要兼顧各個方面，不能以偏概全。
3.差異化動態調整原則。由于優化的不同階段，其的側重點有異，故差異化就是指標設置和權重分配的顯著特征，而且其應該因時間的推移而顯示出靈活性。
4.定性與定量相結合原則。定量評價的不足及數據本身的固有缺陷，并不是不能消除的，定性指標的應用可以使評價更具有客觀性。
5.近期與遠期的協調原則。業務流程優化是個循序漸進的過程，在對當期進行評價的時候要合理預期優化的遠期情況，協調近期與遠期業務流程差異，使整個優化過程具有可持續性和發展性。
四、評價指標體系
本文以生產流程為例，闡述生產流程的評價指標體系。
1.財務評價指標。在生產流程過程中，評價其的指標主要指在優化后中的成本減少，而其成本有直接和間接成本，具體有直接人工費用、間接材料費用、制造費用，而評價其的指標有：直接人工費用減少率、制造費用減少率、直接材料費用減少率等。
2.客戶評價指標。客戶類指標應該指整個企業的滿意度，而不是單單針對某一個流程的滿意度，在此，客戶類指標應作為客戶對整個企業的整體滿意度，不宜作為評價單個子流程的維度。
3.內部運營評價指標。有效性。有效性是指在適當的時間和適當的地點，以適當的價格產生正確的輸出。在生產流程中，體現有效性的是產品的合格率提升、產品返工率減少、產品質量等級品率的提高等。
效率。流程優化是減少不必要的無增值環節，因此，流程的優化，相應的所需要的時間會相應減少，在生產流程中指生產周期的縮短以及額定時間的減少等。
4.學習與成長評價指標。循序漸進是業務流程的優化的顯著特征，故在優化的過程中，對可持續性與發展性的衡量，是有關業務流程優化是否能最后取得成功的關鍵。
流程柔性。所謂流程的柔性是指流程的可更改性，在業務流程優化中，流程應該具有一定的柔性，能夠在適當的情況下權變，只有這樣才能使流程不斷得到優化，其是一個定性指標。
部門之間的協調度。業務流程優化是把屬于一條流程線上的工作整合起來，突破部門間的涇渭分明。企業內不同部門之間的協調統一問題應納入考慮。其是一個定性指標。
五、結束語
業務流程優化的漸進性，決定了在優化過程中會把很多方面納入進來考慮，由此在評價效能時難免會出現偏頗，本文以綜合全面考慮的平衡計分卡為基礎，涵蓋了BPR所提到的成本、質量、服務和速度等方面。然而由于是不同的業務流程以及在不同的優化階段，所以在指標的選取以及評價方面會在不同的階段側重點不同，這將由各個指標的權重以及具有權變性而非具體指標的維度來平衡。
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本文標題：ERP系統業務流程優化評價指標體系研究
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