一、引言
業務流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的概念是在上世紀末提出的,由于其對企業的本質進行深入思考,思想具有超前性,并對企業進行根本性的再設計,得到了普遍的關注。然而,不久之后出現的高失敗率,讓企業更加理性更加謹慎。業務流程并沒有以BPR的挫折而停止,相反,更多的理論雨后春筍般的出現,業務流程優化理論(Business Process Improvement)是高級管理人員的寵兒。由于BPI是對業務流程的局部優化,則BPI就面臨流程優化的深度和廣度的問題。堅持BPI的循序漸進的原則,則在優化流程時,必須有所側重,優化那些企業的核心流程。
二、平衡計分卡與評價指標體系
業務流程再造的目標是使企業在成本、質量、服務、速度等獲得顯著改善,而這些方面表征了企業的重大指標。因此,成本、質量、服務、速度等是衡量BPR效果的基本指標框架。通過對有關文獻的研究學習,筆者發現眾多研究者從不同的視角構建了BPI的指標體系,在評價優化后效果方面做了有益探索。
自Kaplan和Norton在1992年提出平衡計分卡(Balanced Score Card)因有機的將傳統的財務指標和非財務指標融合起來,而受到廣泛的關注。本文采用的正是這種方法。
三、評價原則
1.科學合理原則。科學合理是任何指標體系的設置和評價方法的基礎,符合所評價對象的實際,真實客觀的反映評價對象。
2.統籌兼顧原則。由于業務流程優化并不是孤立的,而是與企業戰略、組織結構、人力資源以及組織內的各個方面都有聯系,因此,對業務流程優化的評價要兼顧各個方面,不能以偏概全。
3.差異化動態調整原則。由于優化的不同階段,其的側重點有異,故差異化就是指標設置和權重分配的顯著特征,而且其應該因時間的推移而顯示出靈活性。
4.定性與定量相結合原則。定量評價的不足及數據本身的固有缺陷,并不是不能消除的,定性指標的應用可以使評價更具有客觀性。
5.近期與遠期的協調原則。業務流程優化是個循序漸進的過程,在對當期進行評價的時候要合理預期優化的遠期情況,協調近期與遠期業務流程差異,使整個優化過程具有可持續性和發展性。
四、評價指標體系
本文以生產流程為例,闡述生產流程的評價指標體系。
1.財務評價指標。在生產流程過程中,評價其的指標主要指在優化后中的成本減少,而其成本有直接和間接成本,具體有直接人工費用、間接材料費用、制造費用,而評價其的指標有:直接人工費用減少率、制造費用減少率、直接材料費用減少率等。
2.客戶評價指標。客戶類指標應該指整個企業的滿意度,而不是單單針對某一個流程的滿意度,在此,客戶類指標應作為客戶對整個企業的整體滿意度,不宜作為評價單個子流程的維度。
3.內部運營評價指標。有效性。有效性是指在適當的時間和適當的地點,以適當的價格產生正確的輸出。在生產流程中,體現有效性的是產品的合格率提升、產品返工率減少、產品質量等級品率的提高等。
效率。流程優化是減少不必要的無增值環節,因此,流程的優化,相應的所需要的時間會相應減少,在生產流程中指生產周期的縮短以及額定時間的減少等。
4.學習與成長評價指標。循序漸進是業務流程的優化的顯著特征,故在優化的過程中,對可持續性與發展性的衡量,是有關業務流程優化是否能最后取得成功的關鍵。
流程柔性。所謂流程的柔性是指流程的可更改性,在業務流程優化中,流程應該具有一定的柔性,能夠在適當的情況下權變,只有這樣才能使流程不斷得到優化,其是一個定性指標。
部門之間的協調度。業務流程優化是把屬于一條流程線上的工作整合起來,突破部門間的涇渭分明。企業內不同部門之間的協調統一問題應納入考慮。其是一個定性指標。
五、結束語
業務流程優化的漸進性,決定了在優化過程中會把很多方面納入進來考慮,由此在評價效能時難免會出現偏頗,本文以綜合全面考慮的平衡計分卡為基礎,涵蓋了BPR所提到的成本、質量、服務和速度等方面。然而由于是不同的業務流程以及在不同的優化階段,所以在指標的選取以及評價方面會在不同的階段側重點不同,這將由各個指標的權重以及具有權變性而非具體指標的維度來平衡。
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本文標題:ERP系統業務流程優化評價指標體系研究
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