優化供應鏈與治理供應鏈分歧，治理供應鏈重點在于獨霸供應鏈的各個元素，而優化供應鏈則是要往除供應鏈流程中的非增值環節。那些底本組成組織要素的流程軌范，此刻或許恰是限制該組織效率和能力的枷鎖。

    要達到構建優化供應鏈的方針，單指看最新的軟硬件技巧或電子商務工具是不行的，有用的方法只能是在聯合了電子商務工具和前進前輩治理思惟的商業流程中找到。這種流程、工具和治理的融合，經由過程操作行之有用的優化模子而得以最佳地治理、平衡和監控。采用優化供應鏈的“ABC”方法來設計和改良流程，是模子和新技巧取得成功的要害。

    本文首先介紹了供應鏈的根本組成，然后具體分析了優化供應鏈的“ABC”方法：即斷定一個組織當前的（As-is）供應鏈狀態，生成該組織期看的（to-Be）或優化了的供應鏈類型，并在優化過程中注進協作（Collaborative）這一要害的成功身分。

供應鏈的根本組成

    1、懂得供應鏈

    懂得供應鏈首先要懂得供應鏈的組成。假如一個組織建造產物，那么其供應鏈流程就是操作供應商供給的物料進行加工并把制品供給應顧客。這么說是準確的，但它只表述了供應鏈界說的一部份，不足以成為一個有用的界說。那些不建造產物的組織或許會是以而認為他們沒有供應鏈，因為他們不出產產物。這顯然是不合錯誤的。

    在處事或建造情況中的每個組織，無論是國有仍是私營，都有供應鏈，人們能夠用系統的、行之有用的方法對其進行辨認、評估和優化。假如一個組織辨認了它的供應鏈，并經由過程評估、分析和監控來治理它，那么我們說這個組織正在使其供應鏈工作在一種更便于懂得、平衡和盡可能獲得最年夜績效的狀態。相反，假如一個組織不熟悉到它有供應鏈或不器重供應鏈若何影響其商務，那么這個組織的供應鏈就工作在一種被疏忽的狀。供應鏈是客不雅觀存在的，它影響著各組織的出產率，成本和利潤，假如對供應鏈缺乏熟悉、評估和監控，那么這些組織就無法知道對供應鏈一個環節產生影響的步履對另一個環節會有什么影響，因而當他們面臨留存決意而需要做出標的目的上的調劑和轉變時，也就無法響應并做出準確的決計。

    每個組織首先必需知道，無論其何等奇特和前沿，它都具有與年夜年夜都附近行業類似或近似的焦點流程。固守現有流程，認為這是自己所做的獨一最好的方法，這一不雅觀念是流程改良中廣泛的障礙。走出思慮的條框，并不是讓一個組織解除自己帶給市場的專長或丟棄已證實是有用的流程，而是要讓其吸收這樣一個事實：即實現統一方針或許存在多條道路。這一思惟足以使流程走上正軌，并使人們對那些持久以來被認為是實現方針的獨一道路的配合流程和實踐產生新的見解。從最簡略、最根本的情勢看，所有組織所配合的焦點商業流程可表述如下：

    -所有成功的組織都要擬定籌算來實現他們的商業方針和方針（PLAN）；

    -每個組織都有一些“輸進”類型的供應商（SOURCE）；

    -每個組織對那些“輸進”都履行一些增值的內部流程（MAKE）；

    -每個組織都有顧客來吸收他們所增值的產物（DELIVER）；

    -是以，所有組織都有一個可共叫別、評估、分析和優化的供應鏈。

    籌算（PLAN）、采購（SOURCE）、出產（MAKE）和交付（DELIVER）恰是供應鏈運作參考模子（SCOR）所包含的四個根本焦點流程。 

    2、辨認供應鏈

    辨認存在于一個組織中的供應鏈是優化供應鏈過程中的要害軌范。為了有用地辨認一個組織的供應鏈，人們首先理當懂得下面一些與供應鏈優化相干的概念。供應鏈優化。方針前期培訓工作是開發協作方法的要害，也是決意取得周全平衡和優化的供應鏈方法的要害。

    供應商：供應商可以在一個組織的內部和外部，他們是被組織吸收來完成其工作流方針的信息和/或物料的供應源。

    產物：產物是一個組織履行流程的極點，一個組織吸收信息和/或物料，使其增值后成為自己的產物交付給顧客。

    顧客：顧客可以在一個組織的內部和外部，他們是下一個流程的擁有者，也即是被前一個流程增值后的信息和/或物料的吸收者。

    供應鏈：供應鏈是一個組織需要來實現其商業方針的信息和/或物料的運動渠道。

    供應鏈治理（SCM）：供應鏈治理是指監控、評估和調劑一個組織用來實現其商業方針的信息和/或物料的運動的一整套方法。供應鏈治理方法用于認知供應鏈中每個元素的影響，優化和連結盡可能高效的供應鏈流程，從而取得成本、響應和柔性的平衡。SCM理論成立了各類衡量和方法來評估、監控和調劑從供應商的供應商到顧客的顧客全數流程中的各元素以及它們之間的各環節。

    優化：優化是指對事務，過程或使命進行系統的評估和分析，從而有方針地往除非增值元素以取得最高的現實效率和效益。

    是以，供應鏈優化是優化一個組織的商務運動中縱向或橫向事務鏈的過程，這些事務引起運動或物料流程從一種設置裝備擺設轉到另一種設置裝備擺設。供應鏈優化的思惟就是經由過程評估和分析供應鏈中的流程元素和運動來熟悉供應鏈對實現既定商業方針的影響領域。成功的優化過程必需從懂適當前供應鏈流程的狀態初步，然后經由過程系統而有序的優化方法來取得平衡的供應鏈。

“As-Is”供應鏈

    “ABC”中的A代表當前的（As-Is）供應鏈狀態。你此刻在做什么？當前的供應鏈流程涉及哪些軌范并包含哪些元素？誰負責組織中每個營業流程軌范的輸進、輸出和支撐？一個組織的供應鏈優化過程只有在完成了當前流程的建模之后才干向前敦促。供應鏈流程的組成可分為分歧的條理，每個條理都可以用系統的有序的方法進行分析和評估。沒有這樣一個系統而有序的流程模子，一個組織辨認當前供應鏈只能是按照書面規程，或者更遭，只能是按照治理人員認為的工作方法進行。成立當前的供應鏈模子是優化過的要害軌范，它必需是經由過程與真正的專家--那些正在履行具體流程使命的人，慎密協作來完成。從一初步就成立一個包含這些專家的團隊來履行“As-Is”供應鏈的分析和建模有助于更好地協，跟著“As-Is”過程的睜開，更多的專家需要納進辨認當前供應鏈的過程中。

    對As-Is或當前供應鏈的搜檢將揭示所有組織都有兩個組成其供應鏈的工作流，一個是“信息流”，另一個是“物流”。信息流是從一個營業運動到另一個運動的數據傳遞，它可以有各類情勢，包含文件、指令、設法、籌算或核審等，這些都是從所辨認的流程進行到下一個流程必需的信息。物流是實現流程方針所需要的物料運動，物料可所以電子的（如陳述，圖表等）、物理的（如各類產物），甚至還可所以一個處事過程（如清洗，噴漆等）。當信息流和物流在As-is供應鏈中顯露時，就理當分辨對其進行評估，以便成立它們的價值和彼此依存性。

    辨認當前供應鏈以及實現這一使命的分析過程不僅是優化供應鏈成功的要害，而且也是最棘手的處所地址。要取得辨認、評估、分析和優化供應鏈項方針成功，必需遵守一套科學的方法。此刻已經有良多工具和機構可用來贊助完成這一要害使命，然而這一點卻經常被人們所疏忽。供應鏈協會（SCC）開發的供應鏈運作參考模子（SCOR）就是這樣一個工具。SCC是一個由700多個成員組成的、全球領域的非營利機構，它的獨一方針就是開發和掩護一個用于優化各行業供應鏈的分析工具。與其它良多工具分歧，SCOR是一個運作參考模子，它供給了周全準確地優化各類規模和復雜程度的供應鏈所必需的進階方法。SCOR對焦點商業流程應用配合的財富術語和方法，因而也實用于那些專門的行業。SCOR模子的一個顯著特點就是能轉變術語以匹配各組織的需要而不會導致功效的紊亂。

    在SCOR模子中，人們被一系列的“流程軌范”帶領著往懂得和辨認一個組織的商業流程。SCOR模子應作為一個綱領，對每個流程軌范必需慢慢完成。SCOR使人們有蹈可循，為人們供給了一個公允的流程框架并辨認了使供應鏈工作的“使能”元素（enablers）；此外，SCOR還供給了最佳實驗（bestpractices）和供應鏈每個元素的衡量指標。然而，SCOR事實��下場只是一個工具--一個很是好的工具，用SCOR來成功實驗供應鏈優化項目仍需要懂得供應鏈治理和優化的根本方法。

“To-Be”供應鏈

    B浮現“To-Be”，是指組織所尋求的、期看的或優化的供應鏈狀態。每個組織必需評估這一優化的供應鏈狀態，決意它的回報及當導進這種優化狀態時的影響和機會。就優化可能帶來的影響--由相連的元素所引起的響應變換以及對商業實驗和組織方針的周全影響，必需對每個要優化的元素進行評估和分析。在供應鏈一個局部中優化的元素可能對全數供應鏈并沒有任何利益，假如它是流進或來自一個“瓶頸”元素的話。全數供應鏈的平衡才是終縱方針，而非供應鏈單個元素的優化。

    正如在“As-Is”或當前供應鏈中一樣，組成“To-Be”或期看供應鏈的也是兩類元素--信息流和物流。兩者互相干聯，不能優化一個沒有另一個，也不能評估一個而沒有另一個。對信息流和物流的流程和元素的優化需要優化項方針履行者應用各類協作工具和資本，在優化過程中的每次會議或使命放置都必需充實而準確地與全數項方針每個成員溝通。優化就是流程和信息元素成長到這樣一點：即不存在非增值環節，同時流程應盡可能合適現實地實現商業方針。

    開發“To-Be”或期看的供應鏈需要每個項目涉及人員供給具體輸進信息和不拘條框的思慮，需要所有相干人員的配合勉力往分類流程，從而締造所評估流程或事務的真正方針。那些開發操作了相當一段時刻的流程和事務，其最初的方針凡是會遺失蹤或變得復雜而不易認清。對那些不能知足期看方針的當前流程元素理當往除，并代之以只實現其在供應鏈中期看方針的優化流程。這也恰是項目實驗人員需要勇氣往丟棄無效流程和克服“我們老是按這種方法工作”設法的處所。“To-Be”供應鏈狀態必需基于現實高效的、應用有用工具的最佳實驗，同類最佳（Best-in-class）的實驗該算作為“As-Is”的斗勁基準。當然，對最佳實驗也不應盲目采用，優化的方針是產生新的最佳實驗的供應鏈元素，而不是對已有的完整拷貝。 

    “To-Be”請求對當前供應鏈中的每個元素進行評估、分析和優化，因為供應鏈是一個事務鏈，全數鏈條的強度、有用性和效率不會比其最弱的一環更好。假如不遵守A，即廣泛懂適當前供應鏈，弄清每個元素對下一環節的影響以及全數供應鏈若何影響組織實現方針的能力，那么開發B的工作將會令人怯步。

“Collaborative”供應鏈

    C代表“協作”（Collaborative），它是優化過程取得成功的關系身分。沒有協作，項目必將失蹤敗，而其功效對組織而言比沒有初步項目更為有害。協作是把SCOR模子連結在一路的粘合劑，它是一個不能很好地回類以便于分析和評估的元素。正如SCOR模子自己，它不能實驗，但應用其事理的功效是可衡量的也是必需的。

    協作是供應鏈優化項目向前敦促必需成立的元素。協作看起來像是一種趨向，事實上，它是尋找更有用的道路來治理資本這一持續過程的極點，這個持續演變過程也被稱為四“C”演變。在70年月，供應司理采用“Competition”（競爭）來驅動成本降落和選擇伙伴。80年月，供應司理轉向“Communications“（通信）來增進和成立與內外部合同商更好的關系。90年月，供應司理把“Cooperation”（合作）作為與影響他們的外部組織更好地同步組織方針和方針的手段。此刻在21世紀，借助于那些有用地解除了時刻和距離障礙的前進前輩技巧，供應司理已經達了Collaborative”（協作）的條理。“合作”可以最好地描寫為是對彼此的容忍，而“協作”則是對彼此承擔責任。“支出和獲得”的事理表此刻一個組織愿意殉國一些自己的需要來取得全數聯合組織的更年夜成績這樣的組織關系中。這種協作關系不成能一夜之間產生或沒有局部利益的殉國就能建成，但它是所有成功的供應鏈優化項目中的要害成分。假如干工作、做決意和對供應鏈有影響的那些人不是抱以公允的期看，使他們所做的勉力，所增進的變換，和所產生的思惟導致一種對全數供應鏈更好的變換，那么項目從一初步就注定了失蹤敗的命運。

    有良多電子協作工具可為供應治理的專業人員所應用，對每一個工具都理當當真考慮。通信或許是協作過程的中心，但信任才是協作的焦點。為了成功地優化供應鏈，你必需在組織內部和外部的工作團隊中成立起信任和決意信念。協作關系的成立可以從組織內部初步，先成立一點信任，然后在原有信任的根本上成立更多的信任，這樣慢慢敦促。當供應司理在組織內部成立起了協作關系后，就可以逐漸移向組成供應鏈的外部團隊，成立供應鏈各組織之間的協作關系。

    每個組織都理當開展供應鏈優化項目，沒有破例。除非供應司理評估了他們的商業流程，懂得了流程與組織方針和方針的依存關系，以及學會了在需要的時辰獨霸和調劑流程，否則，這些組織將很難在不竭變換的商業情況中留存。只有不竭地監控和調劑才干削減風險和改良效益。供應鏈優化的“ABC”方法能保證供應鏈司理懂得“A”-此刻在做什么；“B”-未來要做什么；和“C”-怎么樣充實操作各類資本協同來實現有意義的變換。供應鏈優化的“ABC”方法，能贊助你把握組織的未來。

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本文標題：優化供應鏈/ERP 的“ABC”三法

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